Bank Mergers and Consolidations in India

Evolution of Bank Consolidation in India

இந்தியாவில் வங்கி ஒருங்கிணைப்பின் பரிணாம வளர்ச்சி भारत में बैंक एकीकरण का विकास

The landscape of Indian banking has undergone a profound structural shift from a fragmented network of numerous public sector banks to a consolidated system of large, well-capitalized lenders. In the decades following the nationalization waves of 1969 and 1980, India operated with dozens of state-owned banks. While this vast branch network democratized credit and expanded rural reach, it also led to severe operational redundancies, capital inefficiencies, and fragmented balance sheets unable to fund mega-infrastructure projects independently. இந்திய வங்கித் துறை, பல பொதுத்துறை வங்கிகளைக் கொண்ட சிதறிய அமைப்பிலிருந்து, போதுமான மூலதனத்தைக் கொண்ட பெரிய வங்கிகள் ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட ஒரு வலுவான அமைப்பாக ஆழமான கட்டமைப்பு மாற்றத்தைக் கண்டுள்ளது. 1969 மற்றும் 1980 ஆம் ஆண்டுகளில் நிகழ்ந்த தேசியமயமாக்கல் அலைகளைத் தொடர்ந்து வந்த பத்தாண்டுகளில், இந்தியா டஜன் கணக்கான அரசுக்குச் சொந்தமான வங்கிகளுடன் இயங்கி வந்தது. இந்த விரிவான கிளை நெட்வொர்க் கடன் வழங்கலை ஜனநாயகப்படுத்தி கிராமப்புற விரிவாக்கத்தை ஏற்படுத்திய போதிலும், செயல்பாட்டு ரீதியான பணி நகல்கள், மூலதனத் திறனின்மை மற்றும் பிரம்மாண்டமான உள்கட்டமைப்பு திட்டங்களுக்கு தன்னிச்சையாக நிதியளிக்க முடியாத அளவிலான சிதறிய இருப்புநிலைக் குறிப்புகளுக்கு வழிவகுத்தது. भारतीय बैंकिंग परिदृश्य में कई सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों के बिखरे हुए नेटवर्क से बड़े, पर्याप्त पूंजी वाले ऋणदाताओं की एक एकीकृत प्रणाली की दिशा में गहरा संरचनात्मक बदलाव आया है। 1969 और 1980 के राष्ट्रीयकरण के दौर के बाद के दशकों में, भारत में दर्जनों सरकारी बैंक कार्यरत थे। हालांकि इस विशाल शाखा नेटवर्क ने ऋण का लोकतंत्रीकरण किया और ग्रामीण पहुंच का विस्तार किया, लेकिन इसके कारण गंभीर परिचालन दोहराव, पूंजीगत अक्षमताएं और खंडित बैलेंस शीट भी पैदा हुईं जो स्वतंत्र रूप से बड़ी बुनियादी ढांचा परियोजनाओं को वित्तपोषित करने में असमर्थ थीं।

The need to restructure Indian banking became undeniable after the economic reforms of 1991. The Narasimham Committee on Banking Sector Reforms first presented the blueprint for consolidation in its 1991 and 1998 reports. The committee recommended a three-tier architecture: three to four large global banks capable of competing internationally, eight to ten national banks with pan-India footprints, and a network of regional or local institutions catering to grassroots credit. 1991 ஆம் ஆண்டின் பொருளாதார சீர்திருத்தங்களுக்குப் பிறகு, இந்திய வங்கித் துறையை மறுசீரமைக்க வேண்டிய அவசியம் தவிர்க்க முடியாததாக மாறியது. வங்கித் துறை சீர்திருத்தங்களுக்கான நரசிம்மம் குழு (Narasimham Committee on Banking Sector Reforms) தனது 1991 மற்றும் 1998 ஆம் ஆண்டு அறிக்கைகளில் வங்கி ஒருங்கிணைப்புக்கான வரைபடத்தை முதன்முதலில் சமர்ப்பித்தது. சர்வதேச அளவில் போட்டியிடும் திறன் கொண்ட மூன்று முதல் நான்கு பெரிய உலகளாவிய வங்கிகள், அகில இந்திய அளவில் செயல்படக்கூடிய எட்டு முதல் பத்து தேசிய வங்கிகள் மற்றும் அடிமட்ட அளவில் கடன் வழங்கும் பிராந்திய அல்லது உள்ளூர் நிறுவனங்களின் கட்டமைப்பு என மூன்று அடுக்கு அமைப்பை இக்குழு பரிந்துரைத்தது. 1991 के आर्थिक सुधारों के बाद भारतीय बैंकिंग के पुनर्गठन की आवश्यकता निर्विवाद हो गई। बैंकिंग क्षेत्र सुधारों पर नरसिम्हम समिति ने अपनी 1991 और 1998 की रिपोर्टों में पहली बार एकीकरण की रूपरेखा प्रस्तुत की थी। समिति ने त्रि-स्तरीय संरचना की सिफारिश की: अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम तीन से चार बड़े वैश्विक बैंक, अखिल भारतीय उपस्थिति वाले आठ से दस राष्ट्रीय बैंक, और जमीनी स्तर पर ऋण प्रदान करने वाले क्षेत्रीय या स्थानीय संस्थानों का नेटवर्क।

Between 2017 and 2020, the Government of India, in consultation with the Reserve Bank of India (RBI), executed a decisive multi-phase consolidation program. Through major landmark amalgamations, the total number of Public Sector Banks (PSBs) was streamlined from 27 down to 12. This transformation reshaped credit delivery, bad loan management, technology standards, and the financial stability of the Indian economy. 2017 மற்றும் 2020 ஆம் ஆண்டுகளுக்கு இடையில், இந்திய அரசு, இந்திய ரிசர்வ் வங்கி (RBI) உடன் கலந்தாலோசித்து, பல கட்டங்களைக் கொண்ட தீர்க்கமான ஒருங்கிணைப்புத் திட்டத்தை செயல்படுத்தியது. வரலாற்றுச் சிறப்புமிக்க முக்கிய இணைப்புகள் மூலம், பொதுத்துறை வங்கிகளின் (PSBs) மொத்த எண்ணிக்கை 27 இலிருந்து 12 ஆகக் குறைக்கப்பட்டது. இந்த மாற்றம் கடன் வழங்கல், வாராக்கடன் மேலாண்மை, தொழில்நுட்பத் தரநிலைகள் மற்றும் இந்தியப் பொருளாதாரத்தின் நிதி ஸ்திரத்தன்மை ஆகியவற்றை மறுவடிவமைத்தது. 2017 और 2020 के बीच, भारत सरकार ने भारतीय रिज़र्व बैंक (RBI) के परामर्श से एक निर्णायक बहु-चरणीय एकीकरण कार्यक्रम लागू किया। प्रमुख ऐतिहासिक विलयों के माध्यम से, सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों (PSBs) की कुल संख्या को 27 से घटाकर 12 कर दिया गया। इस परिवर्तन ने ऋण वितरण, फंसे हुए कर्जों के प्रबंधन, तकनीकी मानकों और भारतीय अर्थव्यवस्था की वित्तीय स्थिरता को नया रूप दिया।

Economic and Strategic Rationale for Bank Mergers

வங்கி இணைப்புகளுக்கான பொருளாதார மற்றும் மூலோபாயக் காரணங்கள் बैंक विलय का आर्थिक और रणनीतिक औचित्य

The consolidation of commercial banks is driven by fundamental economic principles. In a competitive market, small and fragmented banks often struggle with high operating costs, limited risk absorption capacity, and inadequate capital to support large-scale credit demands. வணிக வங்கிகளின் ஒருங்கிணைப்பு அடிப்படைப் பொருளாதாரக் கோட்பாடுகளால் வழிநடத்தப்படுகிறது. ஒரு போட்டி நிறைந்த சந்தையில், சிறிய மற்றும் சிதறிய வங்கிகள் பெரும்பாலும் அதிக இயக்கச் செலவுகள், வரையறுக்கப்பட்ட இடர் தாங்கும் திறன் மற்றும் பெரிய அளவிலான கடன் தேவைகளை ஆதரிப்பதற்கான போதிய மூலதனமின்மை ஆகியவற்றால் சிரமப்படுகின்றன. व्यावसायिक बैंकों का एकीकरण मूलभूत आर्थिक सिद्धांतों से प्रेरित होता है। एक प्रतिस्पर्धी बाजार में, छोटे और बिखरे हुए बैंक अक्सर उच्च परिचालन लागत, सीमित जोखिम वहन क्षमता और बड़े पैमाने पर ऋण मांगों का समर्थन करने के लिए अपर्याप्त पूंजी से जूझते हैं।

Recommendations of Landmark Committees

முக்கிய குழுக்களின் பரிந்துரைகள் प्रमुख समितियों की सिफारिशें

The push for bank consolidation in India originated from several expert committees appointed by the Central Government and the RBI: இந்தியாவில் வங்கி ஒருங்கிணைப்புக்கான உந்துதல், மத்திய அரசு மற்றும் RBI ஆகியவற்றால் அமைக்கப்பட்ட பல நிபுணர் குழுக்களிடமிருந்து உருவானது: भारत में बैंक एकीकरण की पहल केंद्र सरकार और RBI द्वारा गठित कई विशेषज्ञ समितियों से शुरू हुई थी:

• Narasimham Committee I (1991) and II (1998): Emphasized that Indian banks must attain international size and scale. The second committee firmly cautioned against merging weak banks with strong banks purely as a bailout measure, advocating instead for mergers between strong institutions to generate genuine business synergies. நரசிம்மம் குழு I (1991) மற்றும் II (1998): இந்திய வங்கிகள் சர்வதேச அளவிலான கட்டமைப்பு மற்றும் பரிமாணத்தை எட்ட வேண்டும் என்பதை வலியுறுத்தியது. நலிவடைந்த வங்கிகளை வலுவான வங்கிகளுடன் மீட்பு நடவடிக்கையாக மட்டுமே இணைப்பதை இரண்டாவது குழு திட்டவட்டமாக எச்சரித்ததோடு, உண்மையான வணிக ரீதியான ஒருங்கிணைந்த பலன்களை உருவாக்க வலுவான நிறுவனங்களுக்கு இடையிலான இணைப்புகளையே ஆதரித்தது. नरसिम्हम समिति I (1991) और II (1998): इसने जोर दिया कि भारतीय बैंकों को अंतरराष्ट्रीय आकार और पैमाना हासिल करना चाहिए। दूसरी समिति ने केवल राहत उपाय के रूप में कमजोर बैंकों का मजबूत बैंकों में विलय करने के खिलाफ दृढ़ता से आगाह किया, और इसके बजाय वास्तविक व्यावसायिक तालमेल बनाने के लिए मजबूत संस्थानों के बीच विलय की वकालत की।

• M.S. Verma Committee (1999): Examined the restructuring of weak public sector banks. It recognized that persistent operational inefficiencies in smaller institutions required comprehensive rehabilitation or strategic consolidation. எம்.எஸ். வர்மா குழு (1999): பலவீனமான பொதுத்துறை வங்கிகளை மறுசீரமைப்பதை ஆய்வு செய்தது. சிறிய நிறுவனங்களில் நிலவும் தொடர்ச்சியான செயல்பாட்டுத் திறனின்மைகளுக்கு விரிவான மறுவாழ்வு அல்லது மூலோபாய ஒருங்கிணைப்பு தேவை என்பதை இது அங்கீகரித்தது. एम.एस. वर्मा समिति (1999): इसने कमजोर सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों के पुनर्गठन की समीक्षा की। इसने माना कि छोटे संस्थानों में लगातार परिचालन संबंधी अक्षमताओं के समाधान के लिए व्यापक पुनर्वास या रणनीतिक एकीकरण की आवश्यकता है।

• P.J. Nayak Committee (2014): Focused on governance reforms in public sector bank boards. It argued that the government should reduce its direct involvement in day-to-day operations and empower bank boards to pursue strategic amalgamations based on commercial viability. பி.ஜே. நாயக் குழு (2014): பொதுத்துறை வங்கி வாரியங்களின் நிர்வாக சீர்திருத்தங்களில் கவனம் செலுத்தியது. அன்றாட செயல்பாடுகளில் அரசாங்கம் தனது நேரடித் தலையீட்டைக் குறைத்து, வணிக ரீதியான நம்பகத்தன்மையின் அடிப்படையில் மூலோபாய இணைப்புகளை முன்னெடுக்க வங்கி வாரியங்களுக்கு அதிகாரம் அளிக்க வேண்டும் என்று இது வாதிட்டது. पी.जे. नायक समिति (2014): इसने सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक बोर्डों में शासन सुधारों पर ध्यान केंद्रित किया। इसने तर्क दिया कि सरकार को दिन-प्रतिदिन के कामकाज में अपना प्रत्यक्ष हस्तक्षेप कम करना चाहिए और बैंक बोर्डों को व्यावसायिक व्यवहार्यता के आधार पर रणनीतिक विलय को आगे बढ़ाने के लिए सशक्त बनाना चाहिए।

Core Economic Drivers of Consolidation

ஒருங்கிணைப்பின் முக்கிய பொருளாதாரக் காரணிகள் एकीकरण के मुख्य आर्थिक चालक

Several economic factors made the consolidation of Indian public sector banks essential: பல பொருளாதாரக் காரணிகள் இந்திய பொதுத்துறை வங்கிகளின் ஒருங்கிணைப்பை இன்றியமையாததாக மாற்றின: कई आर्थिक कारकों ने भारतीय सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों के एकीकरण को अनिवार्य बना दिया:

1. Scale and Global Competitiveness: Prior to 2017, no Indian bank except State Bank of India featured among the top 100 global banks by asset size. A larger balance sheet allows banks to compete internationally, secure cheaper funds from global markets, and underwrite massive credit facilities required by heavy infrastructure projects. அளவு மற்றும் உலகளாவிய போட்டித்திறன்: 2017 ஆம் ஆண்டுக்கு முன்பு, சொத்து அளவின் அடிப்படையில் உலகின் முதல் 100 வங்கிகளில் பாரத ஸ்டேட் வங்கி (SBI) தவிர வேறு எந்த இந்திய வங்கியும் இடம்பெறவில்லை. ஒரு பெரிய இருப்புநிலைக் குறிப்பு, வங்கிகள் சர்வதேச அளவில் போட்டியிடவும், உலகளாவிய சந்தைகளில் இருந்து மலிவான நிதியைப் பெறவும், பிரம்மாண்ட உள்கட்டமைப்பு திட்டங்களுக்குத் தேவையான பெருமளவிலான கடன் வசதிகளை வழங்கவும் வழிவகுக்கிறது. पैमाना और वैश्विक प्रतिस्पर्धात्मकता: 2017 से पहले, संपत्ति के आकार के मामले में भारतीय स्टेट बैंक (SBI) को छोड़कर कोई भी भारतीय बैंक दुनिया के शीर्ष 100 बैंकों में शामिल नहीं था। एक बड़ी बैलेंस शीट बैंकों को अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धा करने, वैश्विक बाजारों से सस्ती दर पर पूंजी जुटाने और बड़ी बुनियादी ढांचा परियोजनाओं के लिए आवश्यक विशाल ऋण सुविधाएं प्रदान करने की क्षमता देती है।

2. Capital Efficiency under Basel III Norms: Stricter capital adequacy standards under the Basel III framework required banks to maintain higher equity buffers. Consolidating institutions allowed the Government of India to allocate recapitalization funds more efficiently across a smaller group of well-managed anchor banks. பேசல் III விதிமுறைகளின் கீழ் மூலதனத் திறன்: பேசல் III (Basel III) கட்டமைப்பின் கீழ் கடுமையான மூலதனப் போதுமான அளவு தரநிலைகள், வங்கிகள் அதிக பங்கு மூலதன இடையகங்களை பராமரிக்க வேண்டும் என்று கட்டாயப்படுத்தின. வங்கிகளை ஒருங்கிணைத்ததன் மூலம், இந்திய அரசு தனது மூலதன மறுஉட்செலுத்தல் நிதியை நன்கு நிர்வகிக்கப்படும் சிறிய அளவிலான முதன்மை வங்கிகளுக்கு மிகவும் திறம்பட ஒதுக்கீடு செய்ய முடிந்தது. बासेल III मानदंडों के तहत पूंजी दक्षता: बासेल III (Basel III) ढांचे के तहत सख्त पूंजी पर्याप्तता मानकों के कारण बैंकों को उच्च इक्विटी बफर बनाए रखने की आवश्यकता थी। संस्थानों के एकीकरण से भारत सरकार बेहतर प्रबंधित एंकर बैंकों के एक छोटे समूह में पुनर्पूंजीकरण निधि का अधिक कुशलता से आवंटन करने में सक्षम हुई।

3. Absorption and Resolution of Non-Performing Assets: The Indian banking system faced severe balance sheet distress during the mid-2010s due to accumulated bad loans. Larger consolidated entities possess higher operating profits and broader capital bases, allowing them to absorb bad debt write-offs, provide for provisioning, and deploy dedicated specialized recovery mechanisms. வாராக்கடன்களை உறிஞ்சுதல் மற்றும் தீர்வு காணுதல்: 2010 களின் மத்தியில் குவிந்த வாராக்கடன்கள் காரணமாக இந்திய வங்கி அமைப்பு கடுமையான இருப்புநிலைக் குறிப்பு நெருக்கடியை எதிர்கொண்டது. பெரிய ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட வங்கிகள் அதிக செயல்பாட்டு லாபத்தையும் பரந்த மூலதனத் தளத்தையும் கொண்டுள்ளதால், வாராக்கடன் தள்ளுபடிகளைத் தாங்கிக்கொள்ளவும், அதற்கான ஒதுக்கீடுகளைச் செய்யவும், பிரத்யேகமான கடன் மீட்பு வழிமுறைகளைச் செயல்படுத்தவும் முடிகிறது. गैर-निष्पादित परिसंपत्तियों का समावेशन और समाधान: बढ़ते गैर-निष्पादित ऋणों के कारण 2010 के दशक के मध्य में भारतीय बैंकिंग प्रणाली को बैलेंस शीट के गंभीर संकट का सामना करना पड़ा। बड़ी एकीकृत संस्थाओं के पास उच्च परिचालन लाभ और व्यापक पूंजी आधार होता है, जिससे वे बट्टे खाते में डाले गए डूबत ऋणों को सहन करने, आवश्यक प्रावधान करने और समर्पित विशेष रिकवरी तंत्र तैनात करने में सक्षम होती हैं।

4. Technology Harmonization and Cost Rationalization: Operating dozens of separate IT networks and duplicate data centers created massive overhead expenses. Mergers enabled banks to unify their Core Banking Solutions (CBS), eliminate overlapping branch networks in the same commercial hubs, and reduce procurement costs for hardware, cybersecurity, and digital software. தொழில்நுட்ப ஒத்திசைவு மற்றும் செலவு சீரமைப்பு: டஜன் கணக்கான தனித்தனி தகவல் தொழில்நுட்ப நெட்வொர்க்குகளையும் நகல் தரவு மையங்களையும் இயக்குவது மிகப்பெரிய கூடுதல் செலவினங்களை உருவாக்கியது. வங்கி இணைப்புகள் தங்களின் மைய வங்கித் தீர்வுகளை (CBS) ஒருங்கிணைக்கவும், ஒரே வணிகப் பகுதிகளில் ஒன்றுக்கொன்று நெருக்கமாக அமைந்திருந்த தேவையற்ற கிளைகளைக் களையவும், வன்பொருள், இணையப் பாதுகாப்பு மற்றும் டிஜிட்டல் மென்பொருளுக்கான கொள்முதல் செலவுகளைக் குறைக்கவும் உதவின. प्रौद्योगिकी सामंजस्य और लागत युक्तिकरण: दर्जनों अलग-अलग आईटी नेटवर्क और दोहराव वाले डेटा केंद्रों के संचालन से भारी परिचालन खर्च पैदा होता था। विलय ने बैंकों को अपने कोर बैंकिंग सॉल्यूशंस (CBS) को एकीकृत करने, एक ही व्यावसायिक केंद्रों में एक दूसरे की शाखाओं के दोहराव को समाप्त करने और हार्डवेयर, साइबर सुरक्षा व डिजिटल सॉफ्टवेयर की खरीद लागत को कम करने में सक्षम बनाया।

Legal and Regulatory Framework for Bank Mergers

வங்கி இணைப்புகளுக்கான சட்ட மற்றும் ஒழுங்குமுறை கட்டமைப்பு बैंक विलय के लिए कानूनी और विनियामक ढांचा

The merger of banking institutions in India does not follow ordinary corporate merger procedures under the Companies Act alone. Because banks hold public deposits and maintain systemic stability, amalgamations are governed by specialized banking legislation and direct regulatory oversight by the RBI. இந்தியாவில் வங்கி நிறுவனங்களின் இணைப்பு, வெறும் நிறுவனங்கள் சட்டத்தின் கீழான சாதாரண நிறுவன இணைப்பு நடைமுறைகளை மட்டும் பின்பற்றுவதில்லை. வங்கிகள் பொதுமக்களின் வைப்புத்தொகைகளைக் கொண்டிருப்பதாலும், நிதி அமைப்பின் ஸ்திரத்தன்மையைப் பராமரிப்பதாலும், இந்த இணைப்புகள் பிரத்யேக வங்கிச் சட்டங்கள் மற்றும் RBI இன் நேரடி ஒழுங்குமுறை மேற்பார்வை மூலம் நிர்வகிக்கப்படுகின்றன. भारत में बैंकिंग संस्थानों का विलय केवल कंपनी अधिनियम के तहत सामान्य कॉर्पोरेट विलय प्रक्रियाओं का पालन नहीं करता है। चूंकि बैंक जनता की जमा राशि रखते हैं और प्रणालीगत स्थिरता बनाए रखते हैं, इसलिए विलय विशेष बैंकिंग कानूनों और RBI की प्रत्यक्ष विनियामक निगरानी द्वारा शासित होते हैं।

Voluntary Amalgamation under Section 44A

பிரிவு 44A இன் கீழ் தானாக முன்வந்து மேற்கொள்ளப்படும் இணைப்பு धारा 44A के तहत स्वैच्छिक समामेलन

Private sector commercial banks and banking companies seeking voluntary amalgamation operate under Section 44A of the Banking Regulation Act, 1949: தானாக முன்வந்து இணைய விரும்பும் தனியார் துறை வணிக வங்கிகள் மற்றும் வங்கி நிறுவனங்கள், வங்கி ஒழுங்குமுறைச் சட்டம், 1949 (Banking Regulation Act, 1949) பிரிவு 44A இன் கீழ் செயல்படுகின்றன: स्वैच्छिक समामेलन चाहने वाले निजी क्षेत्र के वाणिज्यिक बैंक और बैंकिंग कंपनियां बैंकिंग विनियमन अधिनियम, 1949 (Banking Regulation Act, 1949) की धारा 44A के तहत कार्य करती हैं:

• Draft Scheme Approval: The Boards of Directors of the participating banks must approve the proposed scheme of amalgamation. வரைவுத் திட்ட ஒப்புதல்: இணையும் வங்கிகளின் இயக்குநர்கள் குழு, முன்மொழியப்பட்ட இணைப்புத் திட்டத்திற்கு ஒப்புதல் அளிக்க வேண்டும். प्रारूप योजना की स्वीकृति: भाग लेने वाले बैंकों के निदेशक मंडल को समामेलन की प्रस्तावित योजना को मंजूरी देनी होगी।

• Shareholder Resolution: The scheme must be submitted to the shareholders of each bank at a meeting convened for that purpose. It requires approval by a majority in number representing two-thirds in value of the shareholders present and voting. பங்குதாரர் தீர்மானம்: இதற்காகக் கூட்டப்படும் கூட்டத்தில் ஒவ்வொரு வங்கியின் பங்குதாரர்களிடமும் இத்திட்டம் சமர்ப்பிக்கப்பட வேண்டும். இக்கூட்டத்தில் கலந்துகொண்டு வாக்களிக்கும் பங்குதாரர்களின் மதிப்பில் மூன்றில் இரண்டு பங்கை பிரதிநிதித்துவப்படுத்தும் பெரும்பான்மையினரின் ஒப்புதல் இதற்குத் தேவைப்படுகிறது. शेयरधारक प्रस्ताव: इस योजना को इस उद्देश्य के लिए बुलाई गई बैठक में प्रत्येक बैंक के शेयरधारकों के समक्ष प्रस्तुत किया जाना चाहिए। इसके लिए उपस्थित और मतदान करने वाले शेयरधारकों के मूल्य के दो-तिहाई हिस्से का प्रतिनिधित्व करने वाले बहुमत द्वारा अनुमोदन की आवश्यकता होती है।

• Public Notification: Notice of the meeting must be published once a week for three consecutive weeks in at least two local newspapers. பொது அறிவிப்பு: இக்கூட்டம் தொடர்பான அறிவிப்பு, குறைந்தபட்சம் இரண்டு உள்ளூர் செய்தித்தாள்களில் தொடர்ந்து மூன்று வாரங்களுக்கு வாரம் ஒருமுறை வெளியிடப்பட வேண்டும். सार्वजनिक अधिसूचना: बैठक की सूचना कम से कम दो स्थानीय समाचार पत्रों में लगातार तीन सप्ताह तक सप्ताह में एक बार प्रकाशित की जानी चाहिए।

• Rights of Dissenting Shareholders: Shareholders who vote against the scheme are entitled to receive the value of their shares as assessed and determined by the RBI, whose valuation remains final. மாற்றுக்கருத்துள்ள பங்குதாரர்களின் உரிமைகள்: இத்திட்டத்திற்கு எதிராக வாக்களிக்கும் பங்குதாரர்கள், RBI மதிப்பீடு செய்து நிர்ணயிக்கும் தங்களின் பங்குகளின் மதிப்பைப் பெற உரிமை உண்டு; இதில் RBI இன் மதிப்பீடே இறுதியானது. असहमत शेयरधारकों के अधिकार: योजना के खिलाफ मतदान करने वाले शेयरधारक RBI द्वारा मूल्यांकित और निर्धारित अपने शेयरों का मूल्य प्राप्त करने के हकदार हैं, जिसका मूल्यांकन अंतिम होता है।

• Sanction by RBI: The amalgamation scheme becomes legally effective only after receiving formal sanction from the RBI. RBI இன் ஒப்புதல்: இணைப்புத் திட்டம் RBI இடமிருந்து முறையான ஒப்புதலைப் பெற்ற பின்னரே சட்டப்பூர்வமாக அமலுக்கு வரும். RBI द्वारा मंजूरी: समामेलन योजना RBI से औपचारिक मंजूरी प्राप्त करने के बाद ही कानूनी रूप से प्रभावी होती है।

Compulsory Amalgamation under Section 45

பிரிவு 45 இன் கீழ் கட்டாய இணைப்பு धारा 45 के तहत अनिवार्य समामेलन

When a banking institution experiences severe financial distress, insolvency risk, or governance breakdown, the RBI steps in under Section 45 of the Banking Regulation Act, 1949: ஒரு வங்கி நிறுவனம் கடுமையான நிதி நெருக்கடி, திவால் அபாயம் அல்லது நிர்வாக முடக்கம் ஆகியவற்றை எதிர்கொள்ளும்போது, வங்கி ஒழுங்குமுறைச் சட்டம், 1949 பிரிவு 45 இன் கீழ் RBI தலையிடுகிறது: जब कोई बैंकिंग संस्थान गंभीर वित्तीय संकट, दिवालियापन के जोखिम या शासन की विफलता का सामना करता है, तो RBI बैंकिंग विनियमन अधिनियम, 1949 की धारा 45 के तहत हस्तक्षेप करता है:

• Order of Moratorium: Historically, the RBI applied to the Central Government to place the troubled lender under a temporary moratorium (for up to six months). During this window, depositor withdrawals were capped and legal proceedings against the bank were suspended. தற்காலிகத் தடை உத்தரவு (Order of Moratorium): வரலாற்றளவில், பாதிக்கப்பட்ட வங்கியை தற்காலிகத் தடையின் கீழ் (ஆறு மாதங்கள் வரை) வைக்க மத்திய அரசிடம் RBI விண்ணப்பித்தது. இந்த இடைப்பட்ட காலத்தில், வைப்பாளர்கள் பணம் எடுப்பதற்கு உச்சவரம்பு விதிக்கப்பட்டதுடன், வங்கிக்கு எதிரான சட்ட நடவடிக்கைகளும் நிறுத்தி வைக்கப்பட்டன. मोराटोरियम का आदेश: ऐतिहासिक रूप से, RBI संकटग्रस्त बैंक पर (छह महीने तक के लिए) अस्थायी अधिस्थगन (मोराटोरियम) लगाने के लिए केंद्र सरकार से अनुरोध करता था। इस अवधि के दौरान, जमाकर्ताओं की निकासी सीमित कर दी जाती थी और बैंक के खिलाफ कानूनी कार्यवाही को निलंबित कर दिया जाता था।

• Formulation of Scheme: While the bank was under moratorium, the RBI formulated a binding scheme of reconstruction or compulsory amalgamation with a financially sound bank to protect depositor savings and ensure systemic stability. திட்டத்தை உருவாக்குதல்: வங்கி தற்காலிகத் தடையின் கீழ் இருந்தபோது, வைப்பாளர்களின் சேமிப்பைப் பாதுகாக்கவும், நிதி அமைப்பின் ஸ்திரத்தன்மையை உறுதிப்படுத்தவும், நிதி ரீதியாக வலுவான வங்கியுடன் மறுசீரமைப்பு அல்லது கட்டாய இணைப்பை மேற்கொள்வதற்கான ஒரு கட்டாயத் திட்டத்தை RBI உருவாக்கியது. योजना तैयार करना: जब बैंक मोराटोरियम के तहत होता था, तब RBI जमाकर्ताओं की बचत की सुरक्षा करने और प्रणालीगत स्थिरता सुनिश्चित करने के लिए वित्तीय रूप से मजबूत बैंक के साथ पुनर्गठन या अनिवार्य समामेलन की एक बाध्यकारी योजना तैयार करता था।

• Banking Regulation (Amendment) Act, 2020: A landmark amendment revised Section 45 to allow the RBI to prepare and implement a scheme of reconstruction or amalgamation without first imposing a moratorium. This crucial change prevents sudden panic, avoids deposit withdrawal freezes, and preserves public trust during bank resolutions. வங்கி ஒழுங்குமுறை (திருத்தச்) சட்டம், 2020: ஒரு முக்கியத் திருத்தம் பிரிவு 45 ஐத் திருத்தியது; இதன் மூலம் முதலில் தற்காலிகத் தடையை விதிக்காமலேயே மறுசீரமைப்பு அல்லது இணைப்புத் திட்டத்தைத் தயாரித்து செயல்படுத்த RBI-க்கு அதிகாரம் அளிக்கப்பட்டது. இந்த முக்கியமான மாற்றம் திடீர் பீதியைத் தடுக்கிறது, வைப்புத்தொகை எடுப்பதற்கான முடக்கத்தைத் தவிர்க்கிறது மற்றும் வங்கிகள் தொடர்பான தீர்வுகளின் போது பொதுமக்களின் நம்பிக்கையைப் பாதுகாக்கிறது. बैंकिंग विनियमन (संशोधन) अधिनियम, 2020: एक ऐतिहासिक संशोधन ने धारा 45 को संशोधित किया, जिससे RBI को पहले मोराटोरियम लगाए बिना पुनर्गठन या समामेलन की योजना तैयार करने और लागू करने की अनुमति मिली। यह महत्वपूर्ण बदलाव अचानक घबराहट को रोकता है, जमा निकासी पर रोक से बचाता है, और बैंक समाधान के दौरान जनता का विश्वास बनाए रखता है।

Amalgamation of Public Sector Banks

பொதுத்துறை வங்கிகளின் இணைப்பு सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों का समामेलन

Public sector banks operate under specific statutory charters rather than standard company law. Their consolidation is governed by: பொதுத்துறை வங்கிகள் வழக்கமான நிறுவனங்கள் சட்டத்திற்குப் பதிலாக குறிப்பிட்ட சட்டப்பூர்வ சாசனங்களின் கீழ் இயங்குகின்றன. அவற்றின் ஒருங்கிணைப்பு பின்வருவனவற்றால் நிர்வகிக்கப்படுகிறது: सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक सामान्य कंपनी कानून के बजाय विशिष्ट वैधानिक चार्टर के तहत काम करते हैं। उनका एकीकरण निम्नलिखित द्वारा शासित होता है:

• Section 9 of the Banking Companies (Acquisition and Transfer of Undertakings) Acts, 1970 and 1980: Empowers the Central Government, in consultation with the Reserve Bank of India, to frame schemes for the amalgamation of nationalized banks. வங்கி நிறுவனங்கள் (தொழில்களை கையகப்படுத்துதல் மற்றும் மாற்றுதல்) சட்டங்கள், 1970 மற்றும் 1980 இன் பிரிவு 9: இந்திய ரிசர்வ் வங்கியுடன் கலந்தாலோசித்து, தேசியமயமாக்கப்பட்ட வங்கிகளை இணைப்பதற்கான திட்டங்களை வகுக்க மத்திய அரசுக்கு அதிகாரம் அளிக்கிறது. बैंकिंग कंपनी (उपक्रमों का अधिग्रहण और अंतरण) अधिनियम, 1970 और 1980 की धारा 9 (Banking Companies Acts): यह केंद्र सरकार को RBI के परामर्श से राष्ट्रीयकृत बैंकों के समामेलन के लिए योजनाएं तैयार करने का अधिकार देती है।

• The Alternative Mechanism (AM): In August 2017, the Union Cabinet established a ministerial committee known as the Alternative Mechanism, headed by the Union Finance Minister. This body examines, guides, and approves proposals for public sector bank mergers before seeking final approval from the Union Cabinet. மாற்று வழிமுறை (AM): ஆகஸ்ட் 2017 இல், மத்திய நிதி அமைச்சர் தலைமையில் மாற்று வழிமுறை (Alternative Mechanism - AM) எனப்படும் அமைச்சர்கள் குழுவை மத்திய அமைச்சரவை நிறுவியது. மத்திய அமைச்சரவையின் இறுதி ஒப்புதலைப் பெறுவதற்கு முன்பு, பொதுத்துறை வங்கி இணைப்புகளுக்கான முன்மொழிவுகளை இந்த அமைப்பு ஆய்வு செய்து, வழிகாட்டி, ஒப்புதல் அளிக்கிறது. वैकल्पिक तंत्र (Alternative Mechanism - AM): अगस्त 2017 में, केंद्रीय मंत्रिमंडल ने केंद्रीय वित्त मंत्री की अध्यक्षता में ‘वैकल्पिक तंत्र’ (AM) नामक एक मंत्रिस्तरीय समिति का गठन किया। यह निकाय केंद्रीय मंत्रिमंडल से अंतिम मंजूरी लेने से पहले सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक विलय के प्रस्तावों की जांच, मार्गदर्शन और अनुमोदन करता है।

Historic Bank Amalgamations in India (Pre-2017)

இந்தியாவில் வரலாற்றுச் சிறப்புமிக்க வங்கி இணைப்புகள் (2017-க்கு முந்தையவை) भारत में ऐतिहासिक बैंक समामेलन (2017 से पहले)

Before the large-scale strategic mergers initiated in 2017, bank amalgamations in India were primarily rescue operations. Regulators used mergers as an emergency tool to protect depositors and prevent contagion when individual private or public banks experienced severe capital depletion. 2017 இல் தொடங்கப்பட்ட பெரிய அளவிலான மூலோபாய இணைப்புகளுக்கு முன்பு, இந்தியாவில் வங்கி இணைப்புகள் பிரதானமாக மீட்பு நடவடிக்கைகளாகவே இருந்தன. தனிப்பட்ட தனியார் அல்லது பொதுத்துறை வங்கிகள் கடுமையான மூலதன இழப்பைச் சந்தித்தபோது, வைப்பாளர்களைப் பாதுகாக்கவும் நிதி அமைப்பில் பாதிப்பு பரவுவதைத் தடுக்கவும் ஒரு அவசரகாலக் கருவியாக ஒழுங்குமுறை அமைப்புகள் இந்த இணைப்புகளைப் பயன்படுத்தின. 2017 में शुरू किए गए बड़े पैमाने पर रणनीतिक विलयों से पहले, भारत में बैंक समामेलन मुख्य रूप से बचाव अभियान थे। जब व्यक्तिगत निजी या सार्वजनिक बैंकों को गंभीर पूंजी क्षरण का सामना करना पड़ा, तब नियामकों ने जमाकर्ताओं की सुरक्षा करने और वित्तीय संकट को फैलने से रोकने के लिए एक आपातकालीन उपकरण के रूप में विलय का उपयोग किया।

The 1993 New Bank of India Merger with PNB

1993 இல் PNB உடன் நியூ பேங்க் ஆஃப் இந்தியா இணைப்பு 1993 का न्यू बैंक ऑफ इंडिया का PNB में विलय

The amalgamation of New Bank of India (NBI) into Punjab National Bank (PNB) in 1993 represents a historic milestone. It was the first instance of a merger between two nationalized banks following the nationalization waves. 1993 இல் பஞ்சாப் நேஷனல் வங்கி (PNB) உடன் நியூ பேங்க் ஆஃப் இந்தியா (NBI) இணைக்கப்பட்டது ஒரு வரலாற்று மைல்கல்லாகும். தேசியமயமாக்கல் அலைகளுக்குப் பிறகு தேசியமயமாக்கப்பட்ட இரண்டு வங்கிகளுக்கு இடையே நடைபெற்ற முதல் இணைப்பு இதுவாகும். 1993 में पंजाब नेशनल बैंक (PNB) में न्यू बैंक ऑफ इंडिया (NBI) का समामेलन एक ऐतिहासिक मील का पत्थर है। यह राष्ट्रीयकरण के दौर के बाद दो राष्ट्रीयकृत बैंकों के बीच विलय का पहला उदाहरण था।

New Bank of India, which had been nationalized in the second wave in 1980, suffered from severe bad loans, capital erosion, and operational losses. To prevent insolvency and protect depositor interests, the Central Government merged NBI into PNB in September 1993 under Section 9 of the Banking Companies (Acquisition and Transfer of Undertakings) Act, 1980. 1980 இல் இரண்டாவது அலையில் தேசியமயமாக்கப்பட்ட நியூ பேங்க் ஆஃப் இந்தியா, கடுமையான வாராக்கடன்கள், மூலதன இழப்பு மற்றும் செயல்பாட்டு நஷ்டங்களால் பாதிக்கப்பட்டது. திவால்நிலையைத் தடுக்கவும், வைப்பாளர்களின் நலன்களைப் பாதுகாக்கவும், வங்கி நிறுவனங்கள் (தொழில்களை கையகப்படுத்துதல் மற்றும் மாற்றுதல்) சட்டம், 1980 இன் பிரிவு 9 இன் கீழ் மத்திய அரசு செப்டம்பர் 1993 இல் NBI-ஐ PNB உடன் இணைத்தது. 1980 में दूसरे दौर में राष्ट्रीयकृत हुआ न्यू बैंक ऑफ इंडिया गंभीर रूप से फंसे हुए कर्जों, पूंजी क्षरण और परिचालन घाटे से जूझ रहा था। दिवालियापन को रोकने और जमाकर्ताओं के हितों की रक्षा के लिए, केंद्र सरकार ने सितंबर 1993 में बैंकिंग कंपनी (उपक्रमों का अधिग्रहण और अंतरण) अधिनियम, 1980 की धारा 9 के तहत NBI का PNB में विलय कर दिया।

Shareholders of NBI received one equity share of PNB for every two shares of NBI held (a 1:2 swap ratio). While the merger successfully protected all public deposits, it also highlighted the operational friction of combining state-owned lenders. Disagreements over employee seniority, branch rationalization, and surplus staffing triggered prolonged litigation in the Allahabad High Court, providing valuable lessons for future consolidations. NBI பங்குதாரர்கள் தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு இரண்டு பங்குகளுக்கும் PNB இன் ஒரு பங்கைப் பெற்றனர் (1:2 பங்கு மாற்று விகிதம்). இந்த இணைப்பு பொதுமக்களின் அனைத்து வைப்புத்தொகைகளையும் வெற்றிகரமாகப் பாதுகாத்த போதிலும், அரசுக்குச் சொந்தமான வங்கிகளை இணைப்பதில் உள்ள செயல்பாட்டு சிக்கல்களையும் வெளிப்படுத்தியது. ஊழியர்களின் பணி மூப்பு, கிளைகளை முறைப்படுத்துதல் மற்றும் உபரிப் பணியாளர்கள் மீதான கருத்து வேறுபாடுகள் அலகாபாத் உயர் நீதிமன்றத்தில் நீண்ட கால வழக்குகளுக்கு வழிவகுத்து, எதிர்கால ஒருங்கிணைப்புகளுக்கு மதிப்புமிக்க பாடங்களை வழங்கின. NBI के शेयरधारकों को उनके पास मौजूद NBI के प्रत्येक दो शेयरों के बदले PNB का एक इक्विटी शेयर मिला (1:2 का स्वैप अनुपात)। हालांकि इस विलय ने सभी सार्वजनिक जमाओं की सफलतापूर्वक सुरक्षा की, लेकिन इसने सरकारी ऋणदाताओं को मिलाने में आने वाली परिचालन संबंधी कठिनाइयों को भी उजागर किया। कर्मचारी वरिष्ठता, शाखाओं के युक्तिकरण और अतिरिक्त कर्मचारियों को लेकर उपजे विवादों के कारण इलाहाबाद उच्च न्यायालय में लंबी मुकदमेबाजी चली, जिसने भविष्य के एकीकरण के लिए मूल्यवान सबक प्रदान किए।

Regulatory Rescue Amalgamations of Troubled Lenders

சிக்கலில் இருந்த வங்கிகளை ஒழுங்குமுறை அமைப்புகள் மீட்ட வரலாற்று இணைப்புகள் संकटग्रस्त ऋणदाताओं का विनियामक बचाव समामेलन

Between 1990 and 2015, the RBI orchestrated several compulsory amalgamations under Section 45 of the Banking Regulation Act to rescue struggling private banks: 1990 மற்றும் 2015 ஆம் ஆண்டுகளுக்கு இடையில், நிதி நெருக்கடியில் இருந்த தனியார் வங்கிகளை மீட்க, வங்கி ஒழுங்குமுறைச் சட்டத்தின் பிரிவு 45 இன் கீழ் பல கட்டாய இணைப்புகளை RBI முன்னெடுத்து நடத்தியது: 1990 और 2015 के बीच, RBI ने संघर्षरत निजी बैंकों को बचाने के लिए बैंकिंग विनियमन अधिनियम की धारा 45 के तहत कई अनिवार्य समामेलन कराए:

• Nedungadi Bank with PNB (2003): Founded in 1899, Nedungadi Bank was India’s oldest private sector bank. After severe financial irregularities and capital depletion, the RBI merged it into Punjab National Bank in 2003. PNB உடன் நெடுங்காடி வங்கி (2003): 1899 இல் தொடங்கப்பட்ட நெடுங்காடி வங்கி, இந்தியாவின் மிக பழமையான தனியார் துறை வங்கியாகும். கடுமையான நிதி முறைகேடுகள் மற்றும் மூலதன இழப்புக்குப் பிறகு, 2003 இல் இதனை PNB உடன் RBI இணைத்தது. नेदुंगडी बैंक का PNB में विलय (2003): 1899 में स्थापित, नेदुंगडी बैंक भारत का सबसे पुराना निजी क्षेत्र का बैंक था। गंभीर वित्तीय अनियमितताओं और पूंजी के क्षरण के बाद, RBI ने 2003 में इसका PNB में विलय कर दिया।

• Global Trust Bank (GTB) with Oriental Bank of Commerce (2004): GTB was one of the earliest new-generation private banks licensed in 1994. Heavy speculative exposures to stock markets and surging non-performing assets wiped out its net worth. On July 24, 2004, the RBI placed GTB under a temporary moratorium and merged it into state-owned Oriental Bank of Commerce (OBC) within days, ensuring zero deposit losses. ஓரியண்டல் பேங்க் ஆஃப் காமர்ஸ் உடன் குளோபல் டிரஸ்ட் வங்கி (GTB) (2004): GTB என்பது 1994 இல் உரிமம் பெறப்பட்ட ஆரம்பகால புதிய தலைமுறை தனியார் வங்கிகளில் ஒன்றாகும். பங்குச் சந்தைகளில் அதிகப்படியான ஊக வர்த்தக ஈடுபாடுகள் மற்றும் அதிகரித்த வாராக்கடன்கள் அதன் நிகர மதிப்பை அழித்தன. ஜூலை 24, 2004 அன்று, GTB-ஐ தற்காலிகத் தடையின் கீழ் வைத்த RBI, வைப்புத்தொகை இழப்பு ஏதுமின்றி சில நாட்களிலேயே அரசுக்குச் சொந்தமான ஓரியண்டல் பேங்க் ஆஃப் காமர்ஸ் (OBC) உடன் இணைத்தது. ग्लोबल ट्रस्ट बैंक (GTB) का ओरिएंटल बैंक ऑफ कॉमर्स (OBC) में विलय (2004): GTB 1994 में लाइसेंस प्राप्त शुरुआती नई पीढ़ी के निजी बैंकों में से एक था। शेयर बाजारों में भारी सट्टेबाजी और बढ़ती गैर-निष्पादित परिसंपत्तियों ने इसकी कुल संपत्ति को समाप्त कर दिया। 24 जुलाई 2004 को, RBI ने GTB पर अस्थायी मोराटोरियम लगाया और कुछ ही दिनों के भीतर सरकारी ओरिएंटल बैंक ऑफ कॉमर्स (OBC) में इसका विलय कर दिया, जिससे जमाकर्ताओं को कोई नुकसान नहीं हुआ।

• Other Notable Rescues: These included the merger of Bank of Karad with Bank of India (1994), Bareilly Corporation Bank with Bank of Baroda (1999), and Benares State Bank with Bank of Baroda (2002). குறிப்பிடத்தக்க பிற மீட்பு இணைப்புகள்: பேங்க் ஆஃப் இந்தியாவுடன் பேங்க் ஆஃப் காரட் இணைக்கப்பட்டது (1994), பேங்க் ஆஃப் பரோடா (BoB) உடன் பரேலி கார்ப்பரேஷன் வங்கி இணைக்கப்பட்டது (1999) மற்றும் BoB உடன் பனாரஸ் ஸ்டேட் வங்கி இணைக்கப்பட்டது (2002) ஆகியவை இதில் அடங்கும். अन्य उल्लेखनीय बचाव विलय: इनमें बैंक ऑफ कराड का बैंक ऑफ इंडिया में विलय (1994), बरेली कॉर्पोरेशन बैंक का बैंक ऑफ बड़ौदा में विलय (1999), और बनारस स्टेट बैंक का बैंक ऑफ बड़ौदा में विलय (2002) शामिल थे।

Strategic Consolidations in the Private Sector

தனியார் துறையில் மூலோபாய ஒருங்கிணைப்புகள் निजी क्षेत्र में रणनीतिक एकीकरण

Alongside regulatory rescue operations, several private commercial banks pursued market-driven voluntary mergers under Section 44A to expand their geographic reach, acquire branch networks, and achieve economies of scale: ஒழுங்குமுறை மீட்பு நடவடிக்கைகளுடன் சேர்த்து, பல தனியார் வணிக வங்கிகள் தங்கள் புவியியல் எல்லைகளை விரிவுபடுத்தவும், கிளை நெட்வொர்க்குகளைப் பெறவும், செயல்பாட்டு அளவின் பலன்களை அடையவும் பிரிவு 44A இன் கீழ் சந்தை சார்ந்த தானாக முன்வந்த இணைப்புகளை மேற்கொண்டன: नियामक बचाव अभियानों के साथ-साथ, कई निजी वाणिज्यिक बैंकों ने अपनी भौगोलिक पहुंच का विस्तार करने, शाखा नेटवर्क हासिल करने और बड़े पैमाने पर परिचालन की बचत प्राप्त करने के लिए धारा 44A के तहत बाजार-संचालित स्वैच्छिक विलय किए:

• HDFC Bank Mergers: HDFC Bank absorbed Times Bank in 2000 and later acquired Centurion Bank of Punjab in 2008, establishing a dominant national retail footprint. HDFC வங்கி இணைப்புகள்: HDFC வங்கி 2000 இல் டைம்ஸ் வங்கியைத் தன்னுடன் இணைத்துக் கொண்டதுடன், பின்னர் 2008 இல் செஞ்சுரியன் பேங்க் ஆஃப் பஞ்சாபைக் கையகப்படுத்தி, நாடு தழுவிய வலுவான சில்லறை வணிக இருப்பை நிறுவியது. HDFC बैंक का विलय: HDFC बैंक ने 2000 में टाइम्स बैंक का अधिग्रहण किया और बाद में 2008 में सेंचुरियन बैंक ऑफ पंजाब का अधिग्रहण करके एक मजबूत राष्ट्रीय खुदरा उपस्थिति स्थापित की।

• ICICI Bank Consolidations: ICICI Bank acquired Bank of Madura in 2001, Sangli Bank in 2007, and Bank of Rajasthan in 2010. In 2002, parent entity ICICI Limited executed a historic reverse merger with its subsidiary ICICI Bank to form a single universal banking giant. ICICI வங்கி ஒருங்கிணைப்புகள்: ICICI வங்கி 2001 இல் பேங்க் ஆஃப் மதுராவையும், 2007 இல் சாங்லி வங்கியையும், 2010 இல் பேங்க் ஆஃப் ராஜஸ்தானையும் கையகப்படுத்தியது. 2002 ஆம் ஆண்டில், தாய் நிறுவனமான ICICI லிமிடெட், தனது துணை நிறுவனமான ICICI வங்கியுடன் வரலாற்றுச் சிறப்புமிக்க தலைகீழ் இணைப்பை மேற்கொண்டு ஒரு மாபெரும் உலகளாவிய வங்கியாக உருவெடுத்தது. ICICI बैंक का एकीकरण: ICICI बैंक ने 2001 में बैंक ऑफ मदुरा, 2007 में सांगली बैंक और 2010 में बैंक ऑफ राजस्थान का अधिग्रहण किया। 2002 में, मूल संस्था ICICI लिमिटेड ने अपनी सहायक कंपनी ICICI बैंक के साथ एक ऐतिहासिक रिवर्स विलय करके एक विशाल यूनिवर्सल बैंक की स्थापना की।

• Kotak Mahindra Bank and ING Vysya Bank (2015): Kotak Mahindra Bank completed an all-stock amalgamation with ING Vysya Bank, giving Kotak an extensive branch footprint across Southern India and a substantial SME loan portfolio. கோடக் மஹிந்திரா வங்கி மற்றும் ஐஎன்ஜி வைஸ்யா வங்கி (2015): கோடக் மஹிந்திரா வங்கி ஐஎன்ஜி வைஸ்யா வங்கியுடன் முழுப் பங்கு அடிப்படையிலான இணைப்பை நிறைவு செய்தது; இது தென்னிந்தியா முழுவதும் கோடக் வங்கிக்கு விரிவான கிளைகளையும் கணிசமான சிறு, குறு மற்றும் நடுத்தர தொழில் (SME) கடன் போர்ட்ஃபோலியோவையும் வழங்கியது. कोटक महिंद्रा बैंक और आईएनजी वैश्य बैंक (2015): कोटक महिंद्रा बैंक ने आईएनजी वैश्य बैंक के साथ एक पूर्ण-शेयर समामेलन पूरा किया, जिससे कोटक को पूरे दक्षिण भारत में एक व्यापक शाखा नेटवर्क और एक बड़ा एसएमई ऋण पोर्टफोलियो प्राप्त हुआ।

The 2017 SBI Mega Consolidation

2017 ஆம் ஆண்டின் SBI மெகா ஒருங்கிணைப்பு 2017 का SBI का महा-एकीकरण

The first modern structural consolidation in the public sector began with the State Bank of India (SBI). Historically, the SBI Group functioned under a federal structure comprising the parent bank and seven subsidiary associate banks created under the State Bank of India (Subsidiary Banks) Act, 1959. பொதுத்துறையில் முதல் நவீன கட்டமைப்பு ஒருங்கிணைப்பு பாரத ஸ்டேட் வங்கி (SBI) மூலம் தொடங்கியது. வரலாற்றளவில், SBI குழுமம் தாய் வங்கி மற்றும் பாரத ஸ்டேட் வங்கி (துணை வங்கிகள்) சட்டம், 1959 இன் கீழ் உருவாக்கப்பட்ட ஏழு துணை இணை வங்கிகளைக் கொண்ட ஒரு கூட்டாட்சி கட்டமைப்பின் கீழ் இயங்கி வந்தது. सार्वजनिक क्षेत्र में पहला आधुनिक संरचनात्मक एकीकरण भारतीय स्टेट बैंक (SBI) के साथ शुरू हुआ। ऐतिहासिक रूप से, SBI समूह भारतीय स्टेट बैंक (सहायक बैंक) अधिनियम, 1959 के तहत बनाए गए मूल बैंक और सात सहायक सहयोगी बैंकों से मिलकर एक संघीय ढांचे के तहत काम करता था।

Earlier test mergers had already occurred when State Bank of Saurashtra was merged into SBI in August 2008, followed by State Bank of Indore in August 2010. However, the comprehensive mega-merger was implemented on April 1, 2017, under the leadership of SBI Chairman Arundhati Bhattacharya. ஆகஸ்ட் 2008 இல் ஸ்டேட் பேங்க் ஆஃப் சௌராஷ்டிராவும், அதைத் தொடர்ந்து ஆகஸ்ட் 2010 இல் ஸ்டேட் பேங்க் ஆஃப் இந்தூரும் SBI உடன் இணைக்கப்பட்டதன் மூலம் ஆரம்பக்கட்ட சோதனை இணைப்புகள் ஏற்கனவே நடைபெற்றிருந்தன. எனினும், விரிவான மெகா இணைப்பு ஏப்ரல் 1, 2017 அன்று SBI தலைவர் அருந்ததி பட்டாச்சார்யாவின் தலைமையில் செயல்படுத்தப்பட்டது. इससे पहले भी परीक्षण के तौर पर विलय हुए थे, जब अगस्त 2008 में स्टेट बैंक ऑफ सौराष्ट्र का SBI में विलय किया गया था, इसके बाद अगस्त 2010 में स्टेट बैंक ऑफ इंदौर का विलय हुआ। हालांकि, SBI अध्यक्ष अरुंधति भट्टाचार्य के नेतृत्व में 1 अप्रैल 2017 को व्यापक महा-विलय लागू किया गया था।

Participating Entities

பங்கேற்ற நிறுவனங்கள் शामिल संस्थाएं

The 2017 consolidation merged six distinct banking institutions into SBI simultaneously: 2017 ஒருங்கிணைப்பு ஒரே நேரத்தில் ஆறு வெவ்வேறு வங்கி நிறுவனங்களை SBI உடன் இணைத்தது: 2017 के एकीकरण के तहत एक साथ छह अलग-अलग बैंकिंग संस्थानों का SBI में विलय किया गया:

• Five Associate Banks: State Bank of Bikaner and Jaipur (SBBJ), State Bank of Hyderabad (SBH), State Bank of Mysore (SBM), State Bank of Patiala (SBP), and State Bank of Travancore (SBT). ஐந்து இணை வங்கிகள்: ஸ்டேட் பேங்க் ஆஃப் பிகானேர் அண்ட் ஜெய்ப்பூர் (SBBJ), ஸ்டேட் பேங்க் ஆஃப் ஹைதராபாத் (SBH), ஸ்டேட் பேங்க் ஆஃப் மைசூர் (SBM), ஸ்டேட் பேங்க் ஆஃப் பாட்டியாலா (SBP) மற்றும் ஸ்டேட் பேங்க் ஆஃப் திருவாங்கூர் (SBT). पाँच सहयोगी बैंक: स्टेट बैंक ऑफ बीकानेर एंड जयपुर (SBBJ), स्टेट बैंक ऑफ हैदराबाद (SBH), स्टेट बैंक ऑफ मैसूर (SBM), स्टेट बैंक ऑफ पटियाला (SBP), और स्टेट बैंक ऑफ त्रावणकोर (SBT)।

• One Specialized Bank: Bharatiya Mahila Bank (BMB), which had been established in November 2013 to advance women-centric financial inclusion. ஒரு பிரத்யேக வங்கி: பெண்களை மையமாகக் கொண்ட நிதிச் சேர்க்கையை மேம்படுத்துவதற்காக நவம்பர் 2013 இல் தொடங்கப்பட்ட பாரதிய மகிளா வங்கி (BMB). एक विशेष बैंक: भारतीय महिला बैंक (BMB), जिसे महिला-केंद्रित वित्तीय समावेशन को बढ़ावा देने के लिए नवंबर 2013 में स्थापित किया गया था।

Approved Share Swap Ratios

ஒப்புதல் அளிக்கப்பட்ட பங்கு மாற்று விகிதங்கள் स्वीकृत शेयर स्वैप अनुपात

To compensate minority public shareholders in the listed associate banks and the Central Government for BMB, the following swap ratios were implemented: பங்குச்சந்தையில் பட்டியலிடப்பட்ட இணை வங்கிகளின் சிறுபான்மை பொதுப் பங்குதாரர்களுக்கும், BMB-க்காக மத்திய அரசுக்கும் இழப்பீடு வழங்க பின்வரும் பங்கு மாற்று விகிதங்கள் செயல்படுத்தப்பட்டன: सूचीबद्ध सहयोगी बैंकों में अल्पसंख्यक सार्वजनिक शेयरधारकों और BMB के लिए केंद्र सरकार को मुआवजा देने के लिए निम्नलिखित स्वैप अनुपात लागू किए गए थे:

• SBBJ: Shareholders received 28 equity shares of SBI (face value ₹1 each) for every 10 equity shares of SBBJ held (face value ₹10 each). SBBJ: பங்குதாரர்கள் தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 10 SBBJ பங்குகளுக்கும் (முகமதிப்பு ₹10) SBI இன் 28 பங்குகளைப் (முகமதிப்பு ₹1) பெற்றனர். SBBJ: शेयरधारकों को उनके पास मौजूद SBBJ के प्रत्येक 10 इक्विटी शेयरों (प्रत्येक का अंकित मूल्य ₹10) के बदले SBI के 28 इक्विटी शेयर (प्रत्येक का अंकित मूल्य ₹1) प्राप्त हुए।

• SBM and SBT: Shareholders received 22 equity shares of SBI for every 10 equity shares held. SBM மற்றும் SBT: பங்குதாரர்கள் தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 10 பங்குகளுக்கும் SBI இன் 22 பங்குகளைப் பெற்றனர். SBM और SBT: शेयरधारकों को उनके पास मौजूद प्रत्येक 10 इक्विटी शेयरों के बदले SBI के 22 इक्विटी शेयर मिले।

• Bharatiya Mahila Bank: SBI allotted 4.42 crore equity shares to the Government of India in exchange for 100 crore shares of BMB (equivalent to 4.42 SBI shares per 100 BMB shares). பாரதிய மகிளா வங்கி: BMB இன் 100 கோடி பங்குகளுக்கு ஈடாக இந்திய அரசுக்கு SBI 4.42 கோடி பங்குகளை ஒதுக்கியது (இது 100 BMB பங்குகளுக்கு 4.42 SBI பங்குகளுக்கு சமம்). भारतीय महिला बैंक: SBI ने BMB के 100 करोड़ शेयरों के बदले भारत सरकार को 4.42 करोड़ इक्विटी शेयर आवंटित किए (BMB के प्रत्येक 100 शेयरों के बदले 4.42 SBI शेयरों के बराबर)।

• SBH and SBP: Because State Bank of Hyderabad and State Bank of Patiala were wholly owned subsidiaries of SBI, no public share swap was required. Their assets and liabilities were merged directly line by line. SBH மற்றும் SBP: ஸ்டேட் பேங்க் ஆஃப் ஹைதராபாத் மற்றும் ஸ்டேட் பேங்க் ஆஃப் பாட்டியாலா ஆகியவை SBI இன் முழு உரிமையுடைய துணை நிறுவனங்களாக இருந்ததால், பொதுப் பங்கு பரிமாற்றம் எதுவும் தேவைப்படவில்லை. அவற்றின் சொத்துகளும் பொறுப்புகளும் நேரடியாக இணைக்கப்பட்டன. SBH और SBP: चूंकि स्टेट बैंक ऑफ हैदराबाद और स्टेट बैंक ऑफ पटियाला SBI की पूर्ण स्वामित्व वाली सहायक कंपनियां थीं, इसलिए किसी सार्वजनिक शेयर स्वैप की आवश्यकता नहीं थी। उनकी परिसंपत्तियों और देनदारियों का सीधे तौर पर पूर्ण विलय कर दिया गया।

Systemic and Structural Impact

கட்டமைப்பு மற்றும் அமைப்பு ரீதியான தாக்கம் प्रणालीगत और संरचनात्मक प्रभाव

The merger transformed SBI into an unprecedented financial behemoth: இந்த இணைப்பு SBI-ஐ முன்னெப்போதும் இல்லாத ஒரு பிரம்மாண்ட நிதி நிறுவனமாக மாற்றியது: इस विलय ने SBI को एक अभूतपूर्व वित्तीय दिग्गज में बदल दिया:

1. Global Ranking: SBI became the first Indian bank to enter the top 50 global banks by asset size, ranking approximately 45th internationally. உலகளாவிய தரவரிசை: சொத்து அளவின் அடிப்படையில் உலகின் முதல் 50 வங்கிகளுக்குள் நுழைந்த முதல் இந்திய வங்கி என்ற பெருமையை SBI பெற்றது; இது சர்வதேச அளவில் சுமார் 45 வது இடத்தைப் பிடித்தது. वैश्विक रैंकिंग: संपत्ति के आकार के मामले में अंतरराष्ट्रीय स्तर पर लगभग 45वां स्थान प्राप्त करके, SBI शीर्ष 50 वैश्विक बैंकों में प्रवेश करने वाला पहला भारतीय बैंक बन गया।

2. Asset and Branch Footprint: The combined balance sheet expanded beyond ₹30 lakh crore, managing over 24,000 branches, 59,000 ATMs, and serving more than 42 crore customers. சொத்து மற்றும் கிளைகளின் இருப்பு: ஒருங்கிணைந்த இருப்புநிலைக் குறிப்பு ₹30 லட்சம் கோடிக்கும் அதிகமாக விரிவடைந்தது; இது 24,000-க்கும் மேற்பட்ட கிளைகள் மற்றும் 59,000 ATM-களை நிர்வகித்து, 42 கோடிக்கும் அதிகமான வாடிக்கையாளர்களுக்குச் சேவை வழங்கியது. संपत्ति और शाखाओं का दायरा: संयुक्त बैलेंस शीट ₹30 लाख करोड़ से अधिक हो गई, जो 24,000 से अधिक शाखाओं और 59,000 एटीएम का प्रबंधन करते हुए 42 करोड़ से अधिक ग्राहकों को सेवाएं प्रदान कर रही थी।

3. Operational Efficiencies: SBI unified treasury management, combined foreign exchange desks, and closed or relocated over 1,500 duplicate branches located in the same geographic clusters. செயல்பாட்டுத் திறன்: கருவூல நிர்வாகத்தை ஒருங்கிணைத்து, அந்நியச் செலாவணி பிரிவுகளை ஒன்றிணைத்த SBI, ஒரே பகுதிகளில் அருகருகே அமைந்திருந்த 1,500-க்கும் மேற்பட்ட தேவையற்ற கிளைகளை மூடியது அல்லது வேறு இடங்களுக்கு மாற்றியது. परिचालन दक्षता: SBI ने ट्रेजरी प्रबंधन को एकीकृत किया, विदेशी मुद्रा डेस्क को संयोजित किया, और एक ही भौगोलिक क्षेत्रों में स्थित 1,500 से अधिक दोहराव वाली शाखाओं को बंद या स्थानांतरित किया।

4. Asset Quality Harmonization: The consolidation led to an immediate short-term spike in SBI’s non-performing assets. The associate banks had followed divergent credit assessment standards, requiring SBI to make substantial upfront provisioning to align bad loan classifications. சொத்து தர ஒத்திசைவு: இந்த ஒருங்கிணைப்பு குறுகிய காலத்தில் SBI இன் வாராக்கடன்களில் உடனடி உயர்வுக்கு வழிவகுத்தது. இணை வங்கிகள் மாறுபட்ட கடன் மதிப்பீட்டுத் தரங்களைப் பின்பற்றியதால், வாராக்கடன் வகைப்பாடுகளை சீரமைக்க SBI கணிசமான ஆரம்பக்கட்ட நிதி ஒதுக்கீடுகளைச் செய்ய வேண்டியிருந்தது. परिसंपत्ति गुणवत्ता का सामंजस्य: इस एकीकरण के कारण तत्काल अल्पावधि में SBI की गैर-निष्पादित परिसंपत्तियों में उछाल आया। सहयोगी बैंकों ने अलग-अलग ऋण मूल्यांकन मानकों का पालन किया था, जिसके कारण डूबत ऋणों के वर्गीकरण को संरेखित करने के लिए SBI को अग्रिम रूप से भारी प्रावधान करने की आवश्यकता पड़ी।

The 2019 Bank of Baroda Consolidation

2019 ஆம் ஆண்டின் பேங்க் ஆஃப் பரோடா ஒருங்கிணைப்பு 2019 का बैंक ऑफ बड़ौदा एकीकरण

On April 1, 2019, India completed its first three-way amalgamation involving public sector banks. Bank of Baroda (BoB) served as the anchor bank, absorbing Vijaya Bank and Dena Bank. ஏப்ரல் 1, 2019 அன்று, பொதுத்துறை வங்கிகளை உள்ளடக்கிய இந்தியாவின் முதல் முத்தரப்பு இணைப்பை இந்தியா நிறைவு செய்தது. பேங்க் ஆஃப் பரோடா (BoB) முதன்மை வங்கியாகச் செயல்பட்டு, விஜயா வங்கி மற்றும் தேனா வங்கி ஆகியவற்றைத் தன்னுடன் இணைத்துக் கொண்டது. 1 अप्रैल 2019 को, भारत ने सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों से जुड़े अपने पहले त्रि-पक्षीय समामेलन को पूरा किया। इसमें बैंक ऑफ बड़ौदा (BoB) ने एंकर बैंक के रूप में कार्य किया, जिसने विजया बैंक और देना बैंक का खुद में विलय किया।

This consolidation served as an important test case for testing the government’s anchor bank strategy. The objective was to combine banks with complementary operational profiles to create a resilient, diversified financial institution. இந்த ஒருங்கிணைப்பு, அரசாங்கத்தின் முதன்மை வங்கி மூலோபாயத்தைச் சோதிப்பதற்கான ஒரு முக்கியமான சோதனைக் களமாக அமைந்தது. ஒரு நெகிழ்வான, பன்முகப்படுத்தப்பட்ட நிதி நிறுவனத்தை உருவாக்குவதற்காக, ஒன்றுக்கொன்று நிரப்பக்கூடிய செயல்பாட்டு அம்சங்களைக் கொண்ட வங்கிகளை இணைப்பதே இதன் நோக்கமாக இருந்தது. यह एकीकरण सरकार की एंकर बैंक रणनीति के परीक्षण के लिए एक महत्वपूर्ण उदाहरण बना। इसका उद्देश्य एक सुदृढ़ और विविधतापूर्ण वित्तीय संस्थान बनाने के लिए परस्पर पूरक परिचालन प्रोफाइल वाले बैंकों को एक साथ जोड़ना था।

Strategic Rationale of the Three-Way Combination

முத்தரப்பு இணைப்பின் மூலோபாயக் காரணங்கள் तीन-पक्षीय संयोजन का रणनीतिक औचित्य

The three participating lenders represented distinct financial and operational profiles: இதில் பங்கேற்ற மூன்று வங்கிகளும் தனித்துவமான நிதி மற்றும் செயல்பாட்டு விவரக்குறிப்புகளைப் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தின: भाग लेने वाले तीनों ऋणदाताओं के वित्तीय और परिचालन प्रोफाइल अलग-अलग थे:

• Bank of Baroda (Anchor Bank): A tier-one public sector lender with an established pan-India presence, advanced corporate banking systems, and the largest overseas network among Indian nationalized banks. பேங்க் ஆஃப் பரோடா (முதன்மை வங்கி): நாடு தழுவிய வலுவான இருப்பு, அதிநவீன பெருநிறுவன வங்கி அமைப்புகள் மற்றும் இந்திய தேசியமயமாக்கப்பட்ட வங்கிகளிலேயே மிகப்பெரிய வெளிநாட்டு நெட்வொர்க்கைக் கொண்ட முதல் அடுக்கு பொதுத்துறை வங்கியாகும். बैंक ऑफ बड़ौदा (एंकर बैंक): अखिल भारतीय स्तर पर स्थापित उपस्थिति, उन्नत कॉर्पोरेट बैंकिंग प्रणाली और भारतीय राष्ट्रीयकृत बैंकों में सबसे बड़े विदेशी नेटवर्क वाला एक शीर्ष श्रेणी का सार्वजनिक क्षेत्र का बैंक।

• Vijaya Bank (Profitable Partner): A well-capitalized, profitable institution with a strong retail and SME deposit base, low bad loan ratios, and a dense branch network across Southern India. விஜயா வங்கி (லாபகரமான கூட்டாளி): வலுவான சில்லறை மற்றும் SME வைப்புத்தொகை தளம், குறைந்த வாராக்கடன் விகிதங்கள் மற்றும் தென்னிந்தியா முழுவதும் அடர்த்தியான கிளை நெட்வொர்க்கைக் கொண்ட போதிய மூலதனம் வாய்ந்த, லாபகரமான நிறுவனமாகும். विजया बैंक (लाभकारी भागीदार): मजबूत खुदरा और एसएमई जमा आधार, कम गैर-निष्पादित ऋण अनुपात और पूरे दक्षिण भारत में सघन शाखा नेटवर्क वाला एक पर्याप्त पूंजीकृत, लाभदायक संस्थान।

• Dena Bank (Distressed Partner): A regional lender suffering from severe asset quality deterioration. Dena Bank’s gross non-performing assets had crossed 22%, causing the RBI to place it under the Prompt Corrective Action (PCA) framework, which barred it from fresh lending and branch expansion. தேனா வங்கி (சிக்கலில் இருந்த கூட்டாளி): கடுமையான சொத்து தரச் சரிவால் பாதிக்கப்பட்ட ஒரு பிராந்திய வங்கியாகும். தேனா வங்கியின் மொத்த வாராக்கடன்கள் 22%-ஐத் தாண்டியதால், புதிய கடன்கள் வழங்குவதையும் கிளை விரிவாக்கத்தையும் தடை செய்யும் உடனடி திருத்த நடவடிக்கை (PCA) கட்டமைப்பின் கீழ் RBI இதனை வைத்திருந்தது. देना बैंक (संकटग्रस्त भागीदार): परिसंपत्ति गुणवत्ता में गंभीर गिरावट से जूझ रहा एक क्षेत्रीय ऋणदाता। देना बैंक की सकल गैर-निष्पादित परिसंपत्तियां 22% को पार कर गई थीं, जिसके कारण RBI ने इसे शीघ्र सुधारात्मक कार्रवाई (PCA) ढांचे के तहत रखा था, जिसने इसे नए ऋण देने और शाखा विस्तार से रोक दिया था।

By combining Dena Bank with two financially sound partners, the government resolved the distressed lender’s capital crisis without triggering depositor panic or liquidating assets. தேனா வங்கியை நிதி ரீதியாக வலுவான இரண்டு வங்கிகளுடன் இணைத்ததன் மூலம், வைப்பாளர்களுக்கு எவ்வித பீதியையும் ஏற்படுத்தாமலும் சொத்துகளை விற்காமலும், பாதிக்கப்பட்ட வங்கியின் மூலதன நெருக்கடிக்கு அரசாங்கம் தீர்வு கண்டது. देना बैंक को दो वित्तीय रूप से सुदृढ़ साझेदारों के साथ जोड़कर, सरकार ने जमाकर्ताओं में घबराहट पैदा किए बिना या परिसंपत्तियों को बेचे बिना संकटग्रस्त बैंक के पूंजी संकट का समाधान किया।

Share Swap Ratios

பங்கு மாற்று விகிதங்கள் शेयर स्वैप अनुपात

Under the approved amalgamation scheme, equity shareholders of the transferor banks received shares in Bank of Baroda: ஒப்புதல் அளிக்கப்பட்ட இணைப்புத் திட்டத்தின் கீழ், இணைக்கப்பட்ட வங்கிகளின் பங்குதாரர்கள் பேங்க் ஆஃப் பரோடாவின் பங்குகளைப் பெற்றனர்: स्वीकृत समामेलन योजना के तहत, अंतरणकर्ता बैंकों के इक्विटी शेयरधारकों को बैंक ऑफ बड़ौदा में शेयर प्राप्त हुए:

• Vijaya Bank Shareholders: Received 402 equity shares of Bank of Baroda (face value ₹2 each) for every 1,000 equity shares of Vijaya Bank held. விஜயா வங்கி பங்குதாரர்கள்: தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 1,000 விஜயா வங்கிப் பங்குகளுக்கும் பேங்க் ஆஃப் பரோடாவின் 402 பங்குகளைப் (முகமதிப்பு ₹2) பெற்றனர். विजया बैंक के शेयरधारक: उन्हें विजया बैंक के प्रत्येक 1,000 इक्विटी शेयरों के बदले बैंक ऑफ बड़ौदा के 402 इक्विटी शेयर (प्रत्येक का अंकित मूल्य ₹2) प्राप्त हुए।

• Dena Bank Shareholders: Received 110 equity shares of Bank of Baroda for every 1,000 equity shares of Dena Bank held. தேனா வங்கி பங்குதாரர்கள்: தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 1,000 தேனா வங்கிப் பங்குகளுக்கும் பேங்க் ஆஃப் பரோடாவின் 110 பங்குகளைப் பெற்றனர். देना बैंक के शेयरधारक: उन्हें देना बैंक के प्रत्येक 1,000 इक्विटी शेयरों के बदले बैंक ऑफ बड़ौदा के 110 इक्विटी शेयर प्राप्त हुए।

• Fractional Entitlements: Any fractional shares arising from the swap calculation were settled through direct cash payments to eligible shareholders. பின்னப் பங்கு உரிமைகள்: பங்கு மாற்று கணக்கீட்டின் போது ஏற்பட்ட பின்னப் பங்குகளுக்கான தொகை, தகுதியான பங்குதாரர்களுக்கு நேரடி பணப்பட்டுவாடா மூலம் தீர்க்கப்பட்டது. आंशिक पात्रताएं: स्वैप गणना से उत्पन्न होने वाले किसी भी आंशिक शेयर का निपटान पात्र शेयरधारकों को सीधे नकद भुगतान के माध्यम से किया गया।

Operational and Technological Synergy

செயல்பாட்டு மற்றும் தொழில்நுட்ப ஒருங்கிணைந்த பலன் परिचालन और तकनीकी तालमेल

The Bank of Baroda amalgamation was particularly notable for its technological integration. Because all three participating institutions already ran on the Finacle Core Banking Solution developed by Infosys, IT data migration was executed smoothly. The unified bank emerged as the third-largest commercial bank in India at that time, boasting over 9,500 branches, 13,400 ATMs, and an advance book spanning corporate, retail, and agricultural credit. பேங்க் ஆஃப் பரோடா இணைப்பு அதன் தொழில்நுட்ப ஒருங்கிணைப்புக்காக குறிப்பாகக் குறிப்பிடத்தக்கது. பங்கேற்ற மூன்று நிறுவனங்களும் ஏற்கனவே இன்ஃபோசிஸ் (Infosys) உருவாக்கிய ஃபினாகில் (Finacle) மைய வங்கித் தீர்வில் இயங்கியதால், தகவல் தொழில்நுட்ப தரவு பரிமாற்றம் சீராக செயல்படுத்தப்பட்டது. ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட இந்த வங்கி 9,500-க்கும் மேற்பட்ட கிளைகள், 13,400 ATM-கள் மற்றும் கார்ப்பரேட், சில்லறை மற்றும் விவசாயக் கடன்களை உள்ளடக்கிய கடன் புத்தகத்துடன் அக்காலகட்டத்தில் இந்தியாவின் மூன்றாவது பெரிய வணிக வங்கியாக உருவெடுத்தது. बैंक ऑफ बड़ौदा का समामेलन विशेष रूप से अपने तकनीकी एकीकरण के लिए उल्लेखनीय था। चूंकि भाग लेने वाले तीनों संस्थान पहले से ही इंफोसिस द्वारा विकसित फिनाकल (Finacle) कोर बैंकिंग सॉल्यूशन पर काम कर रहे थे, इसलिए आईटी डेटा माइग्रेशन सुचारू रूप से पूरा हुआ। एकीकृत बैंक उस समय भारत में तीसरा सबसे बड़ा वाणिज्यिक बैंक बनकर उभरा, जिसके पास 9,500 से अधिक शाखाएं, 13,400 एटीएम और कॉर्पोरेट, खुदरा व कृषि ऋण तक फैला एक व्यापक ऋण खाता था।

The 2020 Mega Consolidation: 10 Public Sector Banks into 4

2020 ஆம் ஆண்டின் மெகா ஒருங்கிணைப்பு: 10 பொதுத்துறை வங்கிகள் 4 ஆக இணைக்கப்படல் 2020 का महा-एकीकरण: 10 सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों का 4 में विलय

Building on the successes of the 2017 and 2019 mergers, the Government of India announced the largest consolidation exercise in Indian banking history on August 30, 2019. Coming into formal effect on April 1, 2020, ten public sector banks were consolidated into four anchor institutions. 2017 மற்றும் 2019 ஆம் ஆண்டு இணைப்புகளின் வெற்றியைத் தொடர்ந்து, ஆகஸ்ட் 30, 2019 அன்று இந்திய வங்கி வரலாற்றிலேயே மிகப்பெரிய ஒருங்கிணைப்பு நடவடிக்கையை இந்திய அரசு அறிவித்தது. ஏப்ரல் 1, 2020 அன்று அதிகாரப்பூர்வமாக அமலுக்கு வந்த இந்த நடவடிக்கையில், பத்து பொதுத்துறை வங்கிகள் நான்கு முதன்மை வங்கிகளாக ஒருங்கிணைக்கப்பட்டன. 2017 और 2019 के विलय की सफलताओं के आधार पर, भारत सरकार ने 30 अगस्त 2019 को भारतीय बैंकिंग इतिहास में सबसे बड़े एकीकरण की घोषणा की। 1 अप्रैल 2020 से औपचारिक रूप से प्रभावी होते हुए, दस सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों को चार एंकर संस्थानों में समेकित किया गया।

This mega-amalgamation was designed to create scale-driven financial institutions with strong regional presence, modern technology platforms, and substantial lending capacities. இந்த மெகா இணைப்பு, வலுவான பிராந்திய இருப்பு, நவீன தொழில்நுட்ப தளங்கள் மற்றும் கணிசமான கடன் வழங்கும் திறன் கொண்ட பெரிய அளவிலான நிதி நிறுவனங்களை உருவாக்கும் வகையில் வடிவமைக்கப்பட்டது. इस महा-समामेलन का उद्देश्य मजबूत क्षेत्रीय उपस्थिति, आधुनिक प्रौद्योगिकी प्लेटफॉर्म और पर्याप्त ऋण क्षमता वाले बड़े वित्तीय संस्थान बनाना था।

1. Punjab National Bank (Anchor Bank)

1. பஞ்சாப் நேஷனல் வங்கி (முதன்மை வங்கி) 1. पंजाब नेशनल बैंक (एंकर बैंक)

Punjab National Bank absorbed Oriental Bank of Commerce (OBC) and United Bank of India (UBI): பஞ்சாப் நேஷனல் வங்கி, ஓரியண்டல் பேங்க் ஆஃப் காமர்ஸ் (OBC) மற்றும் யுனைடெட் பேங்க் ஆஃப் இந்தியா (UBI) ஆகியவற்றைத் தன்னுடன் இணைத்துக் கொண்டது: पंजाब नेशनल बैंक ने ओरिएंटल बैंक ऑफ कॉमर्स (OBC) और यूनाइटेड बैंक ऑफ इंडिया (UBI) का खुद में विलय किया:

• Strategic Synergy: The merger combined PNB’s vast northern reach with OBC’s aggressive corporate and retail presence, while United Bank of India added an extensive network across Eastern and North-Eastern India. மூலோபாய ஒருங்கிணைந்த பலன்: PNB-இன் பரந்த வட இந்திய வரம்புடன் OBC-இன் தீவிர கார்ப்பரேட் மற்றும் சில்லறை வணிக இருப்பை இந்த இணைப்பு ஒன்றிணைத்தது; அதே வேளையில் யுனைடெட் பேங்க் ஆஃப் இந்தியா கிழக்கு மற்றும் வடகிழக்கு இந்தியா முழுவதும் விரிவான நெட்வொர்க்கைச் சேர்த்தது. रणनीतिक तालमेल: इस विलय ने PNB की विशाल उत्तरी पहुंच को OBC की आक्रामक कॉर्पोरेट और खुदरा उपस्थिति के साथ जोड़ा, जबकि यूनाइटेड बैंक ऑफ इंडिया ने पूर्वी और उत्तर-पूर्वी भारत में एक व्यापक नेटवर्क प्रदान किया।

• Resulting Scale: The amalgamation created the second-largest public sector bank in India, positioned right behind SBI in terms of total business volume and branch distribution. உருவான அளவு: இந்த இணைப்பு, மொத்த வணிக அளவு மற்றும் கிளைப் பகிர்வில் SBI-க்கு அடுத்தபடியாக இந்தியாவில் இரண்டாவது பெரிய பொதுத்துறை வங்கியை உருவாக்கியது. परिणामी पैमाना: कुल व्यापार की मात्रा और शाखा वितरण के मामले में SBI के ठीक पीछे रहते हुए, इस समामेलन ने भारत में दूसरा सबसे बड़ा सार्वजनिक क्षेत्र का बैंक बनाया।

• Share Swap Ratios: OBC shareholders received 1,150 equity shares of PNB for every 1,000 equity shares held. UBI shareholders received 121 equity shares of PNB for every 1,000 equity shares held. பங்கு மாற்று விகிதங்கள்: OBC பங்குதாரர்கள் தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 1,000 பங்குகளுக்கும் PNB இன் 1,150 பங்குகளைப் பெற்றனர். UBI பங்குதாரர்கள் தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 1,000 பங்குகளுக்கும் PNB இன் 121 பங்குகளைப் பெற்றனர். शेयर स्वैप अनुपात: OBC के शेयरधारकों को उनके पास मौजूद प्रत्येक 1,000 इक्विटी शेयरों के बदले PNB के 1,150 इक्विटी शेयर मिले। UBI के शेयरधारकों को उनके पास मौजूद प्रत्येक 1,000 इक्विटी शेयरों के बदले PNB के 121 इक्विटी शेयर मिले।

2. Canara Bank (Anchor Bank)

2. கனரா வங்கி (முதன்மை வங்கி) 2. केनरा बैंक (एंकर बैंक)

Canara Bank absorbed Manipal-headquartered Syndicate Bank: கனரா வங்கி, மணிப்பாலைத் தலைமையிடமாகக் கொண்ட சிண்டிகேட் வங்கியை (Syndicate Bank) தன்னுடன் இணைத்துக் கொண்டது: केनरा बैंक ने मणिपाल-मुख्यालय वाले सिंडिकेट बैंक का खुद में विलय किया:

• Strategic Synergy: Both institutions shared common cultural and historical roots originating in coastal Karnataka. The geographic alignment minimized employee friction and facilitated rapid branch coordination across Southern and Western India. மூலோபாய ஒருங்கிணைந்த பலன்: இவ்விரு நிறுவனங்களும் கடலோர கர்நாடகாவில் தோன்றிய பொதுவான கலாச்சார மற்றும் வரலாற்று வேர்களைப் பகிர்ந்து கொண்டன. இந்த புவியியல் ரீதியான ஒற்றுமை ஊழியர்களின் உராய்வுகளைக் குறைத்ததுடன், தெற்கு மற்றும் மேற்கு இந்தியா முழுவதும் கிளைகளின் விரைவான ஒருங்கிணைப்பை எளிதாக்கியது. रणनीतिक तालमेल: दोनों संस्थानों की साझा सांस्कृतिक और ऐतिहासिक जड़ें तटीय कर्नाटक से जुड़ी थीं। इस भौगोलिक समानता ने कर्मचारियों के बीच के मतभेदों को कम किया और दक्षिणी व पश्चिमी भारत में शाखाओं के त्वरित समन्वय को आसान बनाया।

• Resulting Scale: Canara Bank emerged as the fourth-largest public sector bank, operating over 10,000 branches and maintaining a massive presence in agricultural credit, educational loans, and micro-enterprises. உருவான அளவு: கனரா வங்கி 10,000-க்கும் மேற்பட்ட கிளைகளை இயக்கி, விவசாயக் கடன், கல்விக் கடன்கள் மற்றும் குறுந்தொழில்களில் பெருமளவிலான இருப்பைப் பராமரித்து, நான்காவது பெரிய பொதுத்துறை வங்கியாக உருவெடுத்தது. परिणामी पैमाना: 10,000 से अधिक शाखाओं का संचालन करते हुए और कृषि ऋण, शिक्षा ऋण और सूक्ष्म उद्यमों में व्यापक उपस्थिति बनाए रखते हुए केनरा बैंक चौथा सबसे बड़ा सार्वजनिक क्षेत्र का बैंक बनकर उभरा।

• Share Swap Ratio: Syndicate Bank shareholders received 158 equity shares of Canara Bank for every 1,000 equity shares held. பங்கு மாற்று விகிதம்: சிண்டிகேட் வங்கி பங்குதாரர்கள் தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 1,000 பங்குகளுக்கும் கனரா வங்கியின் 158 பங்குகளைப் பெற்றனர். शेयर स्वैप अनुपात: सिंडिकेट बैंक के शेयरधारकों को उनके पास मौजूद प्रत्येक 1,000 इक्विटी शेयरों के बदले केनरा बैंक के 158 इक्विटी शेयर मिले।

3. Union Bank of India (Anchor Bank)

3. யூனியன் பேங்க் ஆஃப் இந்தியா (முதன்மை வங்கி) 3. यूनियन बैंक ऑफ इंडिया (एंकर बैंक)

Union Bank of India absorbed Andhra Bank and Mangaluru-based Corporation Bank: யூனியன் பேங்க் ஆஃப் இந்தியா, ஆந்திரா வங்கி மற்றும் மங்களூரைத் தலைமையிடமாகக் கொண்ட கார்ப்பரேஷன் வங்கி ஆகியவற்றைத் தன்னுடன் இணைத்துக் கொண்டது: यूनियन बैंक ऑफ इंडिया ने आंध्रा बैंक और मंगलुरु स्थित कॉर्पोरेशन बैंक का खुद में विलय किया:

• Strategic Synergy: Union Bank gained deep penetration across Andhra Pradesh, Telangana, and Karnataka, complementing its traditional operational strength in Western and Central India. Corporation Bank contributed high-yield working capital portfolios, while Andhra Bank brought agricultural and self-help group lending networks. மூலோபாய ஒருங்கிணைந்த பலன்: மேற்கு மற்றும் மத்திய இந்தியாவில் தனது பாரம்பரிய செயல்பாட்டு வலிமையுடன், ஆந்திரப் பிரதேசம், தெலங்கானா மற்றும் கர்நாடகா முழுவதும் யூனியன் வங்கி ஆழமான ஊடுருவலைப் பெற்றது. கார்ப்பரேஷன் வங்கி அதிக வருவாய் தரும் நடைமுறை மூலதன போர்ட்ஃபோலியோக்களை வழங்கிய வேளையில், ஆந்திரா வங்கி விவசாயம் மற்றும் சுயஉதவிக் குழுக்களுக்கான கடன் நெட்வொர்க்குகளைக் கொண்டுவந்தது. रणनीतिक तालमेल: यूनियन बैंक ने आंध्र प्रदेश, तेलंगाना और कर्नाटक में गहरी पैठ हासिल की, जिसने पश्चिमी और मध्य भारत में इसकी पारंपरिक परिचालन शक्ति को मजबूती दी। कॉर्पोरेशन बैंक ने उच्च-लाभकारी कार्यशील पूंजी पोर्टफोलियो का योगदान दिया, जबकि आंध्रा बैंक ने कृषि और स्वयं सहायता समूह ऋण नेटवर्क प्रदान किए।

• Resulting Scale: The consolidated entity became the fifth-largest public sector bank in the country. உருவான அளவு: ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட இந்த நிறுவனம் நாட்டின் ஐந்தாவது பெரிய பொதுத்துறை வங்கியாக மாறியது. परिणामी पैमाना: यह एकीकृत संस्था देश में पांचवां सबसे बड़ा सार्वजनिक क्षेत्र का बैंक बन गई।

• Share Swap Ratios: Andhra Bank shareholders received 325 equity shares of Union Bank for every 1,000 equity shares held. Corporation Bank shareholders received 330 equity shares of Union Bank for every 1,000 equity shares held. பங்கு மாற்று விகிதங்கள்: ஆந்திரா வங்கி பங்குதாரர்கள் தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 1,000 பங்குகளுக்கும் யூனியன் வங்கியின் 325 பங்குகளைப் பெற்றனர். கார்ப்பரேஷன் வங்கி பங்குதாரர்கள் தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 1,000 பங்குகளுக்கும் யூனியன் வங்கியின் 330 பங்குகளைப் பெற்றனர். शेयर स्वैप अनुपात: आंध्रा बैंक के शेयरधारकों को उनके पास मौजूद प्रत्येक 1,000 इक्विटी शेयरों के बदले यूनियन बैंक के 325 इक्विटी शेयर मिले। कॉर्पोरेशन बैंक के शेयरधारकों को उनके पास मौजूद प्रत्येक 1,000 इक्विटी शेयरों के बदले यूनियन बैंक के 330 इक्विटी शेयर मिले।

4. Indian Bank (Anchor Bank)

4. இந்தியன் வங்கி (முதன்மை வங்கி) 4. इंडियन बैंक (एंकर बैंक)

Chennai-based Indian Bank absorbed Kolkata-based Allahabad Bank, the oldest joint stock bank in India: சென்னையைத் தலைமையிடமாகக் கொண்ட இந்தியன் வங்கி, இந்தியாவின் மிகப் பழமையான கூட்டுப் பங்கு வங்கியான கொல்கத்தாவைத் தலைமையிடமாகக் கொண்ட அலகாபாத் வங்கியைத் (Allahabad Bank) தன்னுடன் இணைத்துக் கொண்டது: चेन्नई स्थित इंडियन बैंक ने कोलकाता स्थित इलाहाबाद बैंक का खुद में विलय किया, जो भारत का सबसे पुराना संयुक्त स्टॉक बैंक था:

• Strategic Synergy: This merger created exceptional geographic synergy. Indian Bank, which had a dense branch network across Tamil Nadu and Southern India, gained Allahabad Bank’s established branch network spanning Uttar Pradesh, Bihar, West Bengal, and the central heartland. மூலோபாய ஒருங்கிணைந்த பலன்: இந்த இணைப்பு ஒரு சிறப்பான புவியியல் பலனை உருவாக்கியது. தமிழ்நாடு மற்றும் தென்னிந்தியா முழுவதும் அடர்த்தியான கிளை நெட்வொர்க்கைக் கொண்டிருந்த இந்தியன் வங்கி, உத்தரப் பிரதேசம், பீகார், மேற்கு வங்கம் மற்றும் மத்திய இந்தியாவில் பரவியிருந்த அலகாபாத் வங்கியின் வலுவான கிளை நெட்வொர்க்கைப் பெற்றது. रणनीतिक तालमेल: इस विलय ने असाधारण भौगोलिक तालमेल का निर्माण किया। तमिलनाडु और दक्षिण भारत में सघन शाखा नेटवर्क वाले इंडियन बैंक को उत्तर प्रदेश, बिहार, पश्चिम बंगाल और मध्य भारत में फैले इलाहाबाद बैंक के स्थापित शाखा नेटवर्क का लाभ मिला।

• Resulting Scale: The combined entity became the seventh-largest public sector bank in India, maintaining healthy capital adequacy ratios and lower bad loan provisions. உருவான அளவு: ஆரோக்கியமான மூலதனப் போதுமான விகிதங்களையும் குறைந்த வாராக்கடன் ஒதுக்கீடுகளையும் பராமரித்து, இந்த ஒருங்கிணைந்த நிறுவனம் இந்தியாவின் ஏழாவது பெரிய பொதுத்துறை வங்கியாக மாறியது. परिणामी पैमाना: स्वस्थ पूंजी पर्याप्तता अनुपात और कम डूबत ऋण प्रावधानों को बनाए रखते हुए संयुक्त इकाई भारत में सातवां सबसे बड़ा सार्वजनिक क्षेत्र का बैंक बन गई।

• Share Swap Ratio: Allahabad Bank shareholders received 115 equity shares of Indian Bank for every 1,000 equity shares held. பங்கு மாற்று விகிதம்: அலகாபாத் வங்கி பங்குதாரர்கள் தாங்கள் வைத்திருந்த ஒவ்வொரு 1,000 பங்குகளுக்கும் இந்தியன் வங்கியின் 115 பங்குகளைப் பெற்றனர். शेयर स्वैप अनुपात: इलाहाबाद बैंक के शेयरधारकों को उनके पास मौजूद प्रत्येक 1,000 इक्विटी शेयरों के बदले इंडियन बैंक के 115 इक्विटी शेयर मिले।

Summary of the 2020 Mega Consolidation

2020 மெகா ஒருங்கிணைப்பின் சுருக்கம் 2020 के महा-एकीकरण का सारांश

The table below outlines the anchor banks, absorbed institutions, and official share swap ratios effective April 1, 2020: கீழேயுள்ள அட்டவணை ஏப்ரல் 1, 2020 முதல் நடைமுறைக்கு வந்த முதன்மை வங்கிகள், இணைக்கப்பட்ட நிறுவனங்கள் மற்றும் அதிகாரப்பூர்வ பங்கு மாற்று விகிதங்களை விவரிக்கிறது: नीचे दी गई तालिका में 1 अप्रैल 2020 से प्रभावी एंकर बैंकों, विलय किए गए संस्थानों और आधिकारिक शेयर स्वैप अनुपातों को दर्शाया गया है:

The 12 Public Sector Banks of India

இந்தியாவின் 12 பொதுத்துறை வங்கிகள் भारत के 12 सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक

The multi-year consolidation drive fundamentally reshaped state-owned banking in India. In 2017, the country had 27 public sector banks, comprising the State Bank of India with its five associate banks and Bharatiya Mahila Bank, along with 19 nationalized commercial banks and IDBI Bank (which was re-categorized as a private bank following Life Insurance Corporation acquiring majority control in 2019). பல ஆண்டுகளாக மேற்கொள்ளப்பட்ட ஒருங்கிணைப்பு நடவடிக்கை இந்தியாவில் அரசுக்குச் சொந்தமான வங்கித் துறையை அடிப்படையிலேயே மறுவடிவமைத்தது. 2017 ஆம் ஆண்டில், பாரத ஸ்டேட் வங்கி அதன் ஐந்து இணை வங்கிகள் மற்றும் பாரதிய மகிளா வங்கியுடனும், 19 தேசியமயமாக்கப்பட்ட வணிக வங்கிகள் மற்றும் ஐடிபிஐ வங்கியுடனும் (2019 இல் ஆயுள் காப்பீட்டுக் கழகம் பெரும்பான்மைக் கட்டுப்பாட்டைப் பெற்றதைத் தொடர்ந்து இது தனியார் வங்கியாக மறுவகைப்படுத்தப்பட்டது) சேர்த்து நாட்டில் 27 பொதுத்துறை வங்கிகள் இருந்தன. कई वर्षों तक चले एकीकरण अभियान ने भारत में सरकारी बैंकिंग को मौलिक रूप से नया रूप दिया। 2017 में, देश में 27 सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक थे, जिनमें अपने पांच सहयोगी बैंकों और भारतीय महिला बैंक के साथ SBI, 19 राष्ट्रीयकृत वाणिज्यिक बैंक और IDBI बैंक (जिसे 2019 में भारतीय जीवन बीमा निगम द्वारा बहुलांश नियंत्रण हासिल करने के बाद एक निजी बैंक के रूप में पुनः वर्गीकृत किया गया था) शामिल थे।

Following the successive amalgamations completed in 2017, 2019, and 2020, the number of public sector banks was streamlined to 12 banks. 2017, 2019 மற்றும் 2020 ஆம் ஆண்டுகளில் அடுத்தடுத்து நிறைவடைந்த இணைப்புகளைத் தொடர்ந்து, பொதுத்துறை வங்கிகளின் எண்ணிக்கை 12 வங்கிகளாகச் சீரமைக்கப்பட்டது. 2017, 2019 और 2020 में पूरे हुए सिलसिलेवार विलयों के बाद, सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों की संख्या घटकर 12 बैंक रह गई।

Structure of the Modern Public Sector Banking Landscape

நவீன பொதுத்துறை வங்கி அமைப்பின் கட்டமைப்பு आधुनिक सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकिंग परिदृश्य की संरचना

The current twelve public sector banks are divided into two distinct operational groups: தற்போதுள்ள பன்னிரண்டு பொதுத்துறை வங்கிகள் இரண்டு தனித்துவமான செயல்பாட்டுக் குழுக்களாகப் பிரிக்கப்பட்டுள்ளன: वर्तमान बारह सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों को दो अलग-अलग परिचालन समूहों में विभाजित किया गया है:

1. Six Consolidated Anchor Banks: State Bank of India, Punjab National Bank, Bank of Baroda, Canara Bank, Union Bank of India, and Indian Bank. These institutions absorbed other commercial lenders to form large, diversified balance sheets. ஆறு ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட முதன்மை வங்கிகள்: பாரத ஸ்டேட் வங்கி, பஞ்சாப் நேஷனல் வங்கி, பேங்க் ஆஃப் பரோடா, கனரா வங்கி, யூனியன் பேங்க் ஆஃப் இந்தியா மற்றும் இந்தியன் வங்கி. இந்த நிறுவனங்கள் பிற வணிக வங்கிகளைத் தன்னுள் இணைத்துக் கொண்டு பெரிய, பன்முகப்படுத்தப்பட்ட இருப்புநிலைக் குறிப்புகளை உருவாக்கின. छह एकीकृत एंकर बैंक: स्टेट बैंक ऑफ इंडिया, पंजाब नेशनल बैंक, बैंक ऑफ बड़ौदा, केनरा बैंक, यूनियन बैंक ऑफ इंडिया, और इंडियन बैंक। इन संस्थानों ने बड़ी, विविधतापूर्ण बैलेंस शीट बनाने के लिए अन्य वाणिज्यिक ऋणदाताओं का खुद में विलय किया।

2. Six Standalone (Unmerged) Banks: Bank of India, Central Bank of India, Indian Overseas Bank, UCO Bank, Bank of Maharashtra, and Punjab & Sind Bank. These institutions retained their independent corporate identities, focusing on regional depth, specialized credit niches, and grassroots service delivery. ஆறு தனித்தியங்கும் (இணைக்கப்படாத) வங்கிகள்: பேங்க் ஆஃப் இந்தியா, சென்ட்ரல் பேங்க் ஆஃப் இந்தியா, இந்தியன் ஓவர்சீஸ் வங்கி, யுகோ வங்கி, பேங்க் ஆஃப் மகாராஷ்டிரா மற்றும் பஞ்சாப் & சிந்த் வங்கி. இந்த நிறுவனங்கள் தங்களின் சுயாதீன கார்ப்பரேட் அடையாளங்களைத் தக்க வைத்துக் கொண்டு, பிராந்திய ஆழம், பிரத்யேக கடன் பிரிவுகள் மற்றும் அடிமட்ட அளவிலான சேவை வழங்கல் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகின்றன. छह स्टैंडअलोन (अविलीन) बैंक: बैंक ऑफ इंडिया, सेंट्रल बैंक ऑफ इंडिया, इंडियन ओवरसीज बैंक, यूको बैंक, बैंक ऑफ महाराष्ट्र, और पंजाब एंड सिंध बैंक। इन संस्थानों ने क्षेत्रीय विस्तार, विशिष्ट ऋण क्षेत्रों और जमीनी स्तर पर सेवा वितरण पर ध्यान केंद्रित करते हुए अपनी स्वतंत्र कॉर्पोरेट पहचान बनाए रखी।

Comprehensive Profile of the 12 Public Sector Banks

12 பொதுத்துறை வங்கிகளின் விரிவான விவரக்குறிப்பு 12 सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों का विस्तृत विवरण

The table below provides a complete profile of all twelve public sector banks currently operating in India: கீழேயுள்ள அட்டவணை தற்போது இந்தியாவில் இயங்கி வரும் பன்னிரண்டு பொதுத்துறை வங்கிகள் பற்றிய முழுமையான விவரக்குறிப்பை வழங்குகிறது: नीचे दी गई तालिका में वर्तमान में भारत में कार्यरत सभी बारह सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों का विस्तृत विवरण दिया गया है:

Strategic Advantages and Economic Synergies

மூலோபாய நன்மைகள் மற்றும் பொருளாதார ரீதியான ஒருங்கிணைந்த பலன்கள் रणनीतिक लाभ और आर्थिक तालमेल

The structural consolidation of public sector banks yielded substantial economic benefits, transforming the balance sheets and operational capabilities of Indian lenders. பொதுத்துறை வங்கிகளின் கட்டமைப்பு ஒருங்கிணைப்பு கணிசமான பொருளாதாரப் பலன்களை அளித்து, இந்தியக் கடன் வழங்குநர்களின் இருப்புநிலைக் குறிப்புகளையும் செயல்பாட்டுத் திறன்களையும் மாற்றியமைத்தது. सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों के संरचनात्मक एकीकरण से पर्याप्त आर्थिक लाभ प्राप्त हुए, जिसने भारतीय ऋणदाताओं की बैलेंस शीट और परिचालन क्षमताओं को बदल दिया।

Economies of Scale and Operational Cost Synergies

செயல்பாட்டு அளவின் பலன்கள் மற்றும் செயல்பாட்டுச் செலவு சேமிப்புகள் पैमाने की बचत और परिचालन लागत तालमेल

Consolidation eliminated extensive cost duplications across the banking system: வங்கி அமைப்பு முழுவதிலும் காணப்பட்ட பரவலான நகல் செலவினங்களை ஒருங்கிணைப்பு நீக்கியது: एकीकरण ने पूरी बैंकिंग प्रणाली में बड़े पैमाने पर लागत के दोहराव को समाप्त कर दिया:

• Branch Network Optimization: Prior to the mergers, multiple public sector banks operated branches within meters of each other on the same commercial streets. Post-merger, anchor banks rationalized hundreds of overlapping urban branches, converting redundant offices into specialized recovery centers, wealth management hubs, or relocating them to unbanked rural districts. கிளை நெட்வொர்க்கை உகந்ததாக்குதல்: இணைப்புகளுக்கு முன்பு, ஒரே வணிக வீதிகளில் பல பொதுத்துறை வங்கிகள் ஒன்றையொன்று சில மீட்டர்கள் இடைவெளியில் கிளைகளை இயக்கி வந்தன. இணைப்பிற்குப் பிறகு, முதன்மை வங்கிகள் நகர்ப்புறங்களில் அருகருகே இருந்த நூற்றுக்கணக்கான தேவையற்ற கிளைகளை முறைப்படுத்தி, அவற்றை பிரத்யேக கடன் மீட்பு மையங்களாகவும், செல்வ மேலாண்மை மையங்களாகவும் மாற்றின அல்லது வங்கிக் கிளைகள் இல்லாத கிராமப்புற மாவட்டங்களுக்கு இடமாற்றம் செய்தன. शाखा नेटवर्क का अनुकूलन: विलय से पहले, एक ही व्यावसायिक सड़कों पर कई सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक एक दूसरे से कुछ ही मीटर की दूरी पर शाखाएं संचालित करते थे। विलय के बाद, एंकर बैंकों ने सैकड़ों परस्पर व्यापी शहरी शाखाओं का युक्तिकरण किया, अनावश्यक कार्यालयों को विशेष वसूली केंद्रों, वेल्थ मैनेजमेंट केंद्रों में बदल दिया, या उन्हें बैंकिंग सुविधा से वंचित ग्रामीण जिलों में स्थानांतरित कर दिया।

• Centralized Administrative Costs: Merging administrative structures eliminated duplicate regional offices, zonal directorates, and board secretariats, sharply lowering general operating expenses. மையப்படுத்தப்பட்ட நிர்வாகச் செலவுகள்: நிர்வாக கட்டமைப்புகளை இணைத்ததன் மூலம் தனித்தனி பிராந்திய அலுவலகங்கள், மண்டல இயக்குநரகங்கள் மற்றும் வாரியச் செயலகங்களின் நகல் செயல்பாடுகள் நீக்கப்பட்டு, பொதுவான செயல்பாட்டுச் செலவுகள் கணிசமாகக் குறைந்தன. केंद्रीकृत प्रशासनिक लागत: प्रशासनिक संरचनाओं के विलय ने दोहरे क्षेत्रीय कार्यालयों, जोनल निदेशालयों और बोर्ड सचिवालयों को समाप्त कर दिया, जिससे सामान्य परिचालन खर्चों में भारी कमी आई।

• Unified IT and Procurement: Instead of ten separate IT vendor contracts and data centers, consolidated banks negotiated enterprise-level licensing for software, cybersecurity infrastructure, and ATM networks at significant volume discounts. ஒருங்கிணைந்த IT மற்றும் கொள்முதல்: பத்து தனித்தனி IT விற்பனையாளர் ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் தரவு மையங்களுக்குப் பதிலாக, ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட வங்கிகள் மென்பொருள், இணையப் பாதுகாப்பு கட்டமைப்பு மற்றும் ATM நெட்வொர்க்குகளுக்கான நிறுவன அளவிலான உரிமங்களை கணிசமான தள்ளுபடியுடன் பேசிப் பெற்றன. एकीकृत आईटी और खरीद: दस अलग-अलग आईटी विक्रेता अनुबंधों और डेटा केंद्रों के बजाय, एकीकृत बैंकों ने महत्वपूर्ण वॉल्यूम छूट पर सॉफ्टवेयर, साइबर सुरक्षा बुनियादी ढांचे और एटीएम नेटवर्क के लिए उद्यम-स्तरीय लाइसेंस प्राप्त किए।

Enhanced Underwriting Capacity and Higher Lending Limits

மேம்பட்ட கடன் மதிப்பீட்டுத் திறன் மற்றும் அதிக கடன் வரம்புகள் बेहतर हामीदारी क्षमता और उच्च ऋण सीमाएं

Under the RBI’s Large Exposure Framework (LEF), a commercial bank cannot lend more than 20% of its Tier-1 capital base to a single counterparty (extendable to 25% under specific board approvals). RBI இன் பெரிய கடன் வெளிப்பாடு கட்டமைப்பின் (LEF) கீழ், ஒரு வணிக வங்கி தனது அடுக்கு-1 (Tier-1) மூலதனத் தளத்தில் 20%-க்கு மேல் ஒரு தனிப்பட்ட நிறுவனத்திற்கு கடனாக வழங்க முடியாது (குறிப்பிட்ட வாரிய ஒப்புதல்களுடன் இது 25% வரை நீட்டிக்கப்படலாம்). RBI के लार्ज एक्सपोजर फ्रेमवर्क (LEF) के तहत, एक वाणिज्यिक बैंक किसी एकल उधारकर्ता को अपने टियर-1 पूंजी आधार के 20% से अधिक ऋण नहीं दे सकता है (विशिष्ट बोर्ड अनुमोदन के तहत इसे 25% तक बढ़ाया जा सकता है)।

Before consolidation, individual smaller public sector banks had limited capital bases, preventing them from financing mega-infrastructure projects independently. Consortium lending was required, where ten to fifteen banks split a single loan, leading to bureaucratic delays and coordination failures when projects ran into distress. The mega-banks created through consolidation possess the balance sheet capacity to underwrite massive industrial credit, highways, ports, and renewable energy corridors directly. ஒருங்கிணைப்புக்கு முன்பு, தனிப்பட்ட சிறிய பொதுத்துறை வங்கிகள் வரையறுக்கப்பட்ட மூலதனத் தளத்தையே கொண்டிருந்ததால், பெரிய உள்கட்டமைப்பு திட்டங்களுக்கு தன்னிச்சையாக நிதியளிக்க முடியவில்லை. இதனால் பத்து முதல் பதினைந்து வங்கிகள் ஒரு கடனைப் பகிர்ந்து வழங்கும் கூட்டுக் கடன் முறை அவசியமானது; இது திட்டங்கள் சிக்கலில் மாட்டியபோது அதிகாரத்துவ தாமதங்களுக்கும் ஒருங்கிணைப்புத் தோல்விகளுக்கும் வழிவகுத்தது. ஒருங்கிணைப்பின் மூலம் உருவாக்கப்பட்ட மெகா வங்கிகள், மிகப்பெரிய தொழில்துறை கடன்கள், நெடுஞ்சாலைகள், துறைமுகங்கள் மற்றும் புதுப்பிக்கத்தக்க எரிசக்தி திட்டங்களுக்கு நேரடியாக நிதியளிக்கும் இருப்புநிலைக் குறிப்புத் திறனைக் கொண்டுள்ளன. एकीकरण से पहले, अलग-अलग छोटे सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों के पास सीमित पूंजी आधार था, जिससे वे स्वतंत्र रूप से बड़ी बुनियादी ढांचा परियोजनाओं को वित्तपोषित करने में असमर्थ थे। इसके लिए कंसोर्टियम ऋण की आवश्यकता होती थी, जहाँ दस से पंद्रह बैंक एक ही ऋण को आपस में बांटते थे, जिससे परियोजनाएं संकट में पड़ने पर नौकरशाही संबंधी देरी और समन्वय की कमी पैदा होती थी। एकीकरण के माध्यम से बने बड़े बैंकों के पास विशाल औद्योगिक ऋण, राजमार्गों, बंदरगाहों और नवीकरणीय ऊर्जा गलियारों को सीधे वित्तपोषित करने की क्षमता है।

NPA Consolidation and Asset Resolution Efficiency

வாராக்கடன் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் சொத்துத் தீர்வுத் திறன் NPA एकीकरण और परिसंपत्ति समाधान दक्षता

The consolidation drive systematically addressed the chronic bad loan challenge that plagued Indian public sector banks: இந்திய பொதுத்துறை வங்கிகளைப் பாதித்த நீடித்த வாராக்கடன் சவாலுக்கு இந்த ஒருங்கிணைப்பு நடவடிக்கை முறையாகத் தீர்வு கண்டது: एकीकरण अभियान ने भारतीय सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों को परेशान करने वाली पुरानी डूबत ऋण समस्या का व्यवस्थित रूप से समाधान किया:

• Unified Stressed Asset Management: Instead of multiple banks pursuing the same defaulting borrower through disconnected legal actions, the merged entity created centralized Stressed Asset Management Branches (SAMBs). ஒருங்கிணைந்த இடர்பாட்டு சொத்து மேலாண்மை: கடன் திருப்பிச் செலுத்தாத ஒரே கடனாளியை பல வங்கிகள் தனித்தனியான சட்ட நடவடிக்கைகள் மூலம் பின்தொடர்வதற்குப் பதிலாக, ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட வங்கி மையப்படுத்தப்பட்ட சிக்கலில் உள்ள சொத்துகள் மேலாண்மைக் கிளைகளை (SAMBs) உருவாக்கியது. एकीकृत तनावग्रस्त परिसंपत्ति प्रबंधन: अलग-अलग कानूनी कार्रवाइयों के माध्यम से एक ही चूककर्ता उधारकर्ता के पीछे कई बैंकों के जाने के बजाय, विलय की गई इकाई ने केंद्रीकृत तनावग्रस्त परिसंपत्ति प्रबंधन शाखाएं (SAMBs) बनाईं।

• Stronger Insolvency Negotiations: Under the Insolvency and Bankruptcy Code (IBC), 2016, decisions in the Committee of Creditors (CoC) require a 66% majority vote by financial creditors. By consolidating claims that were previously split among several public sector banks, the single anchor bank commanded dominant voting power in the CoC, expediting debt resolution and preventing delayed liquidations. வலுவான திவால் பேச்சுவார்த்தைகள்: திவால் மற்றும் நொடிப்பு நிலை குறியீடு, 2016 (IBC, 2016) இன் கீழ், கடன் வழங்குநர்கள் குழுவின் (CoC) முடிவுகளுக்கு நிதி சார்ந்த கடன் வழங்குநர்களின் 66% பெரும்பான்மை வாக்கு தேவைப்படுகிறது. முன்பு பல பொதுத்துறை வங்கிகளிடையே சிதறிக் கிடந்த கோரிக்கைகளை ஒருங்கிணைத்ததன் மூலம், ஒரே முதன்மை வங்கி கடன் வழங்குநர்கள் குழுவில் ஆதிக்க வாக்குரிமையைப் பெற்று, கடன் தீர்வை விரைவுபடுத்தியதுடன் தேவையற்ற கலைப்பு தாமதங்களையும் தடுத்தது. मजबूत दिवाला वार्ता: दिवाला और शोधन अक्षमता संहिता, 2016 (IBC) के तहत, लेनदारों की समिति (CoC) में निर्णयों के लिए वित्तीय लेनदारों के 66% बहुमत की आवश्यकता होती है। पहले कई सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों के बीच बंटे दावों को समेकित करके, एकल एंकर बैंक ने CoC में निर्णायक मतदान शक्ति हासिल की, जिससे ऋण समाधान में तेजी आई और परिसमापन में होने वाली देरी रुकी।

Capital Optimization and Self-Sustaining Solvency

மூலதன உகப்பாக்கம் மற்றும் தன்னிறைவு பெற்ற கடன் தீர்க்கும் திறன் पूंजी अनुकूलन और आत्मनिर्भर शोधनक्षमता

Consolidation relieved significant fiscal pressure on the Government of India. Rather than injecting taxpayer money into multiple undercapitalized and loss-making lenders every year, the government concentrated capital infusions into the anchor banks. இந்த ஒருங்கிணைப்பு இந்திய அரசுக்கு இருந்த குறிப்பிடத்தக்க நிதிச் சுமையைத் தணித்தது. போதிய மூலதனமில்லாத மற்றும் நஷ்டத்தில் இயங்கும் பல வங்கிகளுக்கு ஒவ்வொரு ஆண்டும் வரி செலுத்துவோரின் பணத்தை உட்செலுத்துவதற்குப் பதிலாக, அரசாங்கம் தனது மூலதன உட்செலுத்தலை முதன்மை வங்கிகளில் மட்டுமே குவித்தது. एकीकरण ने भारत सरकार पर वित्तीय दबाव को काफी कम कर दिया। हर साल कई कम पूंजी वाले और घाटे में चल रहे बैंकों में करदाताओं का पैसा लगाने के बजाय, सरकार ने पूंजी डालने का ध्यान केवल एंकर बैंकों पर केंद्रित किया।

With stronger balance sheets, cleaner asset books, and higher operating profits, the consolidated banks improved their Capital to Risk-Weighted Assets Ratio (CRAR) well above the mandatory Basel III threshold of 11.5%. By 2022, several consolidated public sector banks began raising capital directly from private equity and debt markets, achieving self-sustaining financial health without government budgetary support. வலுவான இருப்புநிலைக் குறிப்புகள், தூய்மையான சொத்துப் புத்தகங்கள் மற்றும் அதிக செயல்பாட்டு லாபங்களுடன், ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட வங்கிகள் தங்களின் இடர்-எடை சொத்துகளுக்கான மூலதன விகிதத்தை (CRAR) கட்டாய பேசல் III வரம்பான 11.5%-ஐ விட மிக அதிகமாக உயர்த்தின. 2022 ஆம் ஆண்டிற்குள், பல ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட பொதுத்துறை வங்கிகள் தனியார் பங்கு மற்றும் கடன் சந்தைகளில் இருந்து நேரடியாக மூலதனத்தைத் திரட்டத் தொடங்கின; இதன் மூலம் அரசின் பட்ஜெட் ஆதரவின்றி தன்னிறைவான நிதி ஆரோக்கியத்தை அடைந்தன. मजबूत बैलेंस शीट, स्वच्छ ऋण खातों और उच्च परिचालन लाभ के साथ, एकीकृत बैंकों ने अपने जोखिम-भारित परिसंपत्ति पूंजी अनुपात (CRAR) को 11.5% की अनिवार्य बासेल III सीमा से काफी ऊपर पहुंचा दिया। 2022 तक, कई समेकित सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों ने सरकारी बजटीय सहायता के बिना आत्मनिर्भर वित्तीय मजबूती हासिल करते हुए सीधे निजी इक्विटी और ऋण बाजारों से पूंजी जुटाना शुरू कर दिया।

Operational Challenges and Post-Merger Realities

செயல்பாட்டு சவால்கள் மற்றும் இணைப்புக்குப் பிந்தைய யதார்த்தங்கள் परिचालन संबंधी चुनौतियां और विलय के बाद की वास्तविकताएं

While the structural benefits of consolidation are profound, merging massive financial institutions involves complex operational hurdles. The integration process often requires several years of intensive management to stabilize fully. ஒருங்கிணைப்பின் கட்டமைப்பு நன்மைகள் ஆழமானவை என்றாலும், பிரம்மாண்டமான நிதி நிறுவனங்களை இணைப்பது சிக்கலான செயல்பாட்டுத் தடைகளை உள்ளடக்கியுள்ளது. இந்த ஒருங்கிணைப்பு செயல்முறை முழுமையாக நிலைபெற பெரும்பாலும் பல ஆண்டுகள் தீவிர மேலாண்மை தேவைப்படுகிறது. यद्यपि एकीकरण के संरचनात्मक लाभ व्यापक हैं, लेकिन बड़े वित्तीय संस्थानों के विलय में जटिल परिचालन बाधाएं भी शामिल होती हैं। पूरी तरह से स्थिर होने के लिए एकीकरण प्रक्रिया में अक्सर कई वर्षों के गहन प्रबंधन की आवश्यकता होती है।

Human Resources and Cultural Friction

மனித வளம் மற்றும் கலாச்சார ரீதியான உராய்வுகள் मानव संसाधन और सांस्कृतिक मतभेद

Managing workforce integration represents one of the most delicate challenges in bank mergers: பணியாளர் ஒருங்கிணைப்பை நிர்வகிப்பது வங்கி இணைப்புகளில் மிகவும் நுட்பமான சவால்களில் ஒன்றாகும்: कार्यबल एकीकरण का प्रबंधन बैंक विलय में सबसे संवेदनशील चुनौतियों में से एक है:

• Seniority and Promotion Disparities: Merging two or three distinct officer cadres requires harmonizing seniority lists, promotion policies, and performance assessment frameworks. An employee with ten years of service in an absorbed bank may perceive their career advancement stalled when integrated behind officers of the anchor bank. பணி மூப்பு மற்றும் பதவி உயர்வு ஏற்றத்தாழ்வுகள்: இரண்டு அல்லது மூன்று வெவ்வேறு அதிகாரிப் பிரிவுகளை இணைப்பதற்கு பணி மூப்புப் பட்டியல்கள், பதவி உயர்வுக் கொள்கைகள் மற்றும் செயல்திறன் மதிப்பீட்டுக் கட்டமைப்புகளை ஒத்திசைக்க வேண்டும். இணைக்கப்பட்ட வங்கியில் பத்து ஆண்டுகள் பணியாற்றிய ஓர் ஊழியர், முதன்மை வங்கியின் அதிகாரிகளுக்குப் பின்னால் ஒருங்கிணைக்கப்படும்போது தனது தொழில் முன்னேற்றம் முடங்கிவிட்டதாகக் கருதக்கூடும். वरिष्ठता और पदोन्नति में असमानताएं: दो या तीन अलग-अलग अधिकारी संवर्गों के विलय के लिए वरिष्ठता सूचियों, पदोन्नति नीतियों और प्रदर्शन मूल्यांकन रूपरेखाओं में सामंजस्य स्थापित करने की आवश्यकता होती है। विलय किए गए बैंक में दस साल की सेवा देने वाले कर्मचारी को लग सकता है कि एंकर बैंक के अधिकारियों के पीछे शामिल किए जाने पर उनके करियर की प्रगति रुक गई है।

• Pay and Allowance Standardization: While basic wage settlements for public sector bank employees are negotiated nationally through the Indian Banks’ Association (IBA) bipartite settlements, banks maintained differing local allowances, welfare schemes, and medical benefits that required standardizing. ஊதியம் மற்றும் படிகளைத் தரப்படுத்துதல்: பொதுத்துறை வங்கி ஊழியர்களுக்கான அடிப்படை ஊதிய ஒப்பந்தங்கள் இந்திய வங்கிகள் சங்கம் (IBA) இருதரப்பு ஒப்பந்தங்கள் மூலம் தேசிய அளவில் பேச்சுவார்த்தை நடத்தப்பட்டாலும், வங்கிகள் வெவ்வேறு உள்ளூர் படிகள், நலத்திட்டங்கள் மற்றும் மருத்துவப் பலன்களைப் பராமரித்து வந்தன; இவற்றைத் தரப்படுத்த வேண்டியிருந்தது. वेतन और भत्तों का मानकीकरण: हालांकि सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक कर्मचारियों के लिए बुनियादी वेतन समझौते राष्ट्रीय स्तर पर भारतीय बैंक संघ (IBA) के द्विपक्षीय समझौतों के माध्यम से तय किए जाते हैं, फिर भी बैंकों के अलग-अलग स्थानीय भत्ते, कल्याणकारी योजनाएं और चिकित्सा लाभ होते थे जिन्हें मानकीकृत करने की आवश्यकता थी।

• Cultural Clashes and Trade Union Resistance: Each bank operated with a distinct organizational culture. Regional lenders often enjoyed close personal ties with local merchant communities, whereas larger anchor banks relied heavily on centralized corporate hierarchies. Strong bank employee unions frequently voiced concerns regarding job security, transfer policies, and workload intensification. கலாச்சார மோதல்கள் மற்றும் தொழிற்சங்க எதிர்ப்பு: ஒவ்வொரு வங்கியும் ஒரு தனித்துவமான நிறுவன கலாச்சாரத்துடன் இயங்கி வந்தன. பிராந்திய வங்கிகள் பெரும்பாலும் உள்ளூர் வணிக சமூகங்களுடன் நெருக்கமான தனிப்பட்ட உறவுகளைக் கொண்டிருந்த வேளையில், பெரிய முதன்மை வங்கிகள் மையப்படுத்தப்பட்ட கார்ப்பரேட் படிநிலைகளையே பெரிதும் நம்பியிருந்தன. வலுவான வங்கி ஊழியர் சங்கங்கள் வேலைப் பாதுகாப்பு, இடமாற்றக் கொள்கைகள் மற்றும் பணிச்சுமை அதிகரிப்பு ஆகியவை தொடர்பாக அடிக்கடி கவலைகளை எழுப்பின. सांस्कृतिक टकराव और ट्रेड यूनियनों का विरोध: प्रत्येक बैंक एक अलग संगठनात्मक संस्कृति के साथ काम करता था। क्षेत्रीय ऋणदाता अक्सर स्थानीय व्यापारी समुदायों के साथ घनिष्ठ व्यक्तिगत संबंध रखते थे, जबकि बड़े एंकर बैंक काफी हद तक केंद्रीकृत कॉर्पोरेट पदानुक्रम पर निर्भर थे। शक्तिशाली बैंक कर्मचारी यूनियनों ने नौकरी की सुरक्षा, स्थानांतरण नीतियों और काम के बढ़ते बोझ को लेकर बार-बार चिंताएं व्यक्त कीं।

Technological Integration and Core Banking Migration

தொழில்நுட்ப ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் மைய வங்கி முறை இடமாற்றம் तकनीकी एकीकरण और कोर बैंकिंग माइग्रेशन

Merging IT platforms is the single most critical technical challenge during an amalgamation: தகவல் தொழில்நுட்ப தளங்களை இணைப்பது, ஓர் இணைப்பின் போது மிக முக்கியமான தனிப்பட்ட தொழில்நுட்ப சவாலாகும்: समामेलन के दौरान आईटी प्लेटफॉर्मों का विलय सबसे महत्वपूर्ण तकनीकी चुनौती है:

• Core Banking Solution (CBS) Disparities: While institutions using the same platform (such as Bank of Baroda, Vijaya Bank, and Dena Bank on Infosys Finacle) integrated rapidly, combining banks running on different platforms or vastly different customized software versions required complex data migration architectures. மைய வங்கித் தீர்வு (CBS) வேறுபாடுகள்: ஒரே தளத்தைப் பயன்படுத்திய நிறுவனங்கள் (இன்ஃபோசிஸ் ஃபினாகிலில் இயங்கிய பேங்க் ஆஃப் பரோடா, விஜயா வங்கி மற்றும் தேனா வங்கி போன்றவை) விரைவாக ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட நிலையில், வெவ்வேறு தளங்கள் அல்லது முற்றிலும் மாறுபட்ட தனிப்பயனாக்கப்பட்ட மென்பொருள் பதிப்புகளில் இயங்கிய வங்கிகளை இணைப்பதற்கு சிக்கலான தரவு பரிமாற்ற கட்டமைப்புகள் தேவைப்பட்டன. कोर बैंकिंग सॉल्यूशन (CBS) में भिन्नता: हालांकि एक ही प्लेटफॉर्म का उपयोग करने वाले संस्थान (जैसे इंफोसिस फिनाकल पर बैंक ऑफ बड़ौदा, विजया बैंक और देना बैंक) तेजी से एकीकृत हो गए, लेकिन अलग-अलग प्लेटफॉर्म या काफी अलग कस्टमाइज्ड सॉफ्टवेयर संस्करणों पर चलने वाले बैंकों को जोड़ने के लिए जटिल डेटा माइग्रेशन प्रक्रिया की आवश्यकता थी।

• Customer System Harmonization: Banks had to migrate millions of customer records, map new Indian Financial System Codes (IFSC) and Magnetic Ink Character Recognition (MICR) codes, reissue cheque books, and replace debit cards without disrupting daily transactions, NEFT/RTGS payments, or automated clearing house mandates. வாடிக்கையாளர் அமைப்பு ஒத்திசைவு: தினசரி பரிவர்த்தனைகள், NEFT/RTGS பணம் செலுத்துதல் அல்லது தானியங்கி பரிவர்த்தனை ஆணைகள் பாதிக்கப்படாமல், கோடிக்கணக்கான வாடிக்கையாளர் பதிவுகளை மாற்றவும், புதிய இந்திய நிதி அமைப்பு குறியீடுகள் (IFSC) மற்றும் காந்த மை எழுத்து அறிதல் (MICR) குறியீடுகளை உருவாக்கவும், காசோலை புத்தகங்களை மீண்டும் வழங்கவும், டெபிட் கார்டுகளை மாற்றவும் வங்கிகள் தீவிர நடவடிக்கை எடுக்க வேண்டியிருந்தது. ग्राहक प्रणालियों का सामंजस्य: बैंकों को दैनिक लेनदेन, NEFT/RTGS भुगतानों या ऑटोमेटेड क्लीयरिंग हाउस प्रक्रियाओं को बाधित किए बिना लाखों ग्राहक रिकॉर्ड को माइग्रेट करना, नए इंडियन फाइनेंशियल सिस्टम कोड (IFSC) और मैग्नेटिक इंक कैरेक्टर रिकॉग्निशन (MICR) कोड मैप करना, चेक बुक फिर से जारी करना और डेबिट कार्ड बदलना पड़ा।

• Cybersecurity and Data Integrity: Transferring petabytes of sensitive financial records across database infrastructures created temporary operational vulnerabilities, demanding rigorous third-party security audits before complete system cutovers. இணையப் பாதுகாப்பு மற்றும் தரவு நம்பகத்தன்மை: தரவுத்தள கட்டமைப்புகள் முழுவதும் பெட்டாபைட் அளவிலான முக்கியமான நிதிப் பதிவுகளை மாற்றுவது தற்காலிக செயல்பாட்டு பாதிப்புகளை உருவாக்கியது; இது முழுமையான அமைப்பு மாற்றங்களுக்கு முன் கடுமையான மூன்றாம் தரப்பு பாதுகாப்பு தணிக்கைகளைக் கோரியது. साइबर सुरक्षा और डेटा अखंडता: डेटाबेस बुनियादी ढांचे में भारी मात्रा में संवेदनशील वित्तीय रिकॉर्ड स्थानांतरित करने से अस्थायी परिचालन कमजोरियां पैदा हुईं, जिसके लिए पूर्ण सिस्टम बदलाव से पहले कठोर तीसरे पक्ष के सुरक्षा ऑडिट की आवश्यकता थी।

Short-Term Asset Quality Drag

குறுகிய கால சொத்து தர பாதிப்பு अल्पावधि परिसंपत्ति गुणवत्ता पर दबाव

In the immediate quarters following an amalgamation, anchor banks almost universally experienced a temporary deterioration in reported asset quality. This occurred because anchor banks applied their stricter, automated loan-tagging criteria to the loan books of absorbed institutions, unearthing unrecognized bad loans and requiring higher upfront provisioning. இணைப்பைத் தொடர்ந்து வந்த ஆரம்ப காலாண்டுகளில், முதன்மை வங்கிகள் தங்களின் சொத்து தரத்தில் தற்காலிக சரிவை பரவலாக சந்தித்தன. இணைக்கப்பட்ட நிறுவனங்களின் கடன் புத்தகங்களுக்கு முதன்மை வங்கிகள் தங்களின் கடுமையான, தானியங்கி கடன்-குறியீட்டு அளவுகோல்களைப் பயன்படுத்தியதால், இதுவரை அங்கீகரிக்கப்படாத வாராக்கடன்கள் வெளிப்பட்டு, அதிக ஆரம்பக்கட்ட நிதி ஒதுக்கீடுகளைச் செய்ய வேண்டியிருந்ததே இதற்கு காரணமாகும். विलय के बाद की शुरुआती तिमाहियों में, लगभग सभी एंकर बैंकों ने रिपोर्ट की गई परिसंपत्ति गुणवत्ता में अस्थायी गिरावट का अनुभव किया। ऐसा इसलिए हुआ क्योंकि एंकर बैंकों ने विलय किए गए संस्थानों के ऋण खातों पर अपने सख्त, स्वचालित ऋण-टैगिंग मानदंडों को लागू किया, जिससे पहले से छिपे हुए गैर-निष्पादित ऋण सामने आए और उच्च अग्रिम प्रावधान की आवश्यकता पड़ी।

Recent Developments in Private Sector Consolidations

தனியார் துறை ஒருங்கிணைப்புகளில் சமீபத்திய முன்னேற்றங்கள் निजी क्षेत्र के एकीकरण में हालिया घटनाक्रम

While public sector mergers were primarily policy-driven initiatives orchestrated by the government and the RBI, the private sector has witnessed significant market-driven and regulatory-mandated consolidations. பொதுத்துறை வங்கி இணைப்புகள் பிரதானமாக அரசாங்கம் மற்றும் RBI ஆகியவற்றால் வழிநடத்தப்பட்ட கொள்கை சார்ந்த முன்முயற்சிகளாக இருந்த வேளையில், தனியார் துறையானது குறிப்பிடத்தக்க சந்தை சார்ந்த மற்றும் ஒழுங்குமுறை சார்ந்த கட்டாய ஒருங்கிணைப்புகளைக் கண்டுள்ளது. हालांकि सार्वजनिक क्षेत्र के विलय मुख्य रूप से सरकार और RBI द्वारा संचालित नीतिगत पहल थे, लेकिन निजी क्षेत्र में भी कई महत्वपूर्ण बाजार-संचालित और विनियामक-अनिवार्य एकीकरण देखने को मिले हैं।

The Historic HDFC Twin Merger (2023)

வரலாற்றுச் சிறப்புமிக்க HDFC இரட்டை இணைப்பு (2023) ऐतिहासिक एचडीएफसी ट्विन विलय (2023)

On July 1, 2023, India witnessed the largest corporate amalgamation in its financial history when mortgage pioneer Housing Development Finance Corporation (HDFC Limited) merged into its banking subsidiary, HDFC Bank: ஜூலை 1, 2023 அன்று, வீட்டுக் கடன் முன்னோடியான ஹவுசிங் டெவலப்மென்ட் பைனான்ஸ் கார்ப்பரேஷன் (HDFC Limited) தனது வங்கித் துணை நிறுவனமான HDFC வங்கி உடன் இணைந்தபோது, தனது நிதி வரலாற்றிலேயே மிகப்பெரிய நிறுவன இணைப்பை இந்தியா கண்டது: 1 जुलाई 2023 को, भारत ने अपने वित्तीय इतिहास में सबसे बड़ा कॉर्पोरेट समामेलन देखा, जब होम लोन क्षेत्र की अग्रणी कंपनी हाउसिंग डेवलपमेंट फाइनेंस कॉर्पोरेशन (HDFC लिमिटेड) का विलय उसकी बैंकिंग सहायक कंपनी HDFC बैंक में हो गया:

• Strategic Objective: The merger brought India’s largest non-banking housing finance company directly into the regulatory fold of scheduled commercial banking. It enabled HDFC Bank to originate long-term home loans seamlessly while providing HDFC Limited access to HDFC Bank’s vast low-cost CASA (Current Account and Savings Account) deposit base. மூலோபாய நோக்கம்: இந்தியாவின் மிகப்பெரிய வங்கி சாரா வீட்டுக் கடன் நிதி நிறுவனத்தை திட்டமிடப்பட்ட வணிக வங்கியின் ஒழுங்குமுறை வரம்பிற்குள் இந்த இணைப்பு நேரடியாகக் கொண்டுவந்தது. இது HDFC வங்கிக்கு நீண்ட கால வீட்டுக் கடன்களை தடையின்றி வழங்க உதவியதுடன், HDFC வங்கியின் பரந்த குறைந்த செலவிலான நடப்புக் கணக்கு மற்றும் சேமிப்புக் கணக்கு (CASA) வைப்புத்தொகை தளத்தைப் பயன்படுத்த HDFC லிமிடெட்டிற்கு வழியமைத்தது. रणनीतिक उद्देश्य: इस विलय ने भारत की सबसे बड़ी गैर-बैंकिंग आवास वित्त कंपनी को सीधे अनुसूचित वाणिज्यिक बैंकिंग के विनियामक दायरे में ला दिया। इसने HDFC बैंक को निर्बाध रूप से दीर्घकालिक गृह ऋण वितरित करने में सक्षम बनाया, जबकि HDFC लिमिटेड को HDFC बैंक के विशाल कम लागत वाले कासा (CASA) जमा आधार तक सीधी पहुंच मिल गई।

• Global Financial Stature: The unified entity commanded a combined balance sheet of over ₹31 lakh crore, propelling HDFC Bank into the top five global banks by market capitalization, alongside giants like JPMorgan Chase, Bank of America, and Industrial and Commercial Bank of China. உலகளாவிய நிதி அந்தஸ்து: ஒருங்கிணைந்த நிறுவனம் ₹31 லட்சம் கோடிக்கும் அதிகமான கூட்டு இருப்புநிலைக் குறிப்பைப் பெற்று, ஜேபி மோர்கன் சேஸ், பேங்க் ஆஃப் அமெரிக்கா மற்றும் இண்டஸ்ட்ரியல் அண்ட் கமர்ஷியல் பேங்க் ஆஃப் சீனா போன்ற மாபெரும் நிறுவனங்களுடன் சந்தை மூலதனத்தின் அடிப்படையில் HDFC வங்கியை உலகின் முதல் ஐந்து வங்கிகளுக்குள் கொண்டு சேர்த்தது. वैश्विक वित्तीय कद: एकीकृत इकाई की संयुक्त बैलेंस शीट ₹31 लाख करोड़ से अधिक हो गई, जिसने HDFC बैंक को बाजार पूंजीकरण के मामले में जेपी मॉर्गन चेस, बैंक ऑफ अमेरिका और इंडस्ट्रियल एंड कमर्शियल बैंक ऑफ चाइना जैसे दिग्गजों के साथ शीर्ष पांच वैश्विक बैंकों में पहुंचा दिया।

The Lakshmi Vilas Bank Resolution (2020)

லக்ஷ்மி விலாஸ் வங்கித் தீர்வு (2020) लक्ष्मी विलास बैंक समाधान (2020)

In November 2020, the RBI demonstrated an unprecedented regulatory approach to resolve deep financial distress at Chennai-based Lakshmi Vilas Bank (LVB): நவம்பர் 2020 இல், சென்னையைத் தலைமையிடமாகக் கொண்ட லக்ஷ்மி விலாஸ் வங்கி (LVB) எதிர்கொண்ட கடுமையான நிதி நெருக்கடிக்குத் தீர்வு காண RBI ஒரு முன்னோடியில்லாத ஒழுங்குமுறை அணுகுமுறையை வெளிப்படுத்தியது: नवंबर 2020 में, RBI ने चेन्नई स्थित लक्ष्मी विलास बैंक (LVB) के गहरे वित्तीय संकट को हल करने के लिए एक अभूतपूर्व विनियामक दृष्टिकोण प्रदर्शित किया:

• Moratorium and Immediate Action: Facing severe governance breakdowns, negative net worth, and gross NPAs exceeding 24%, the RBI placed LVB under a short 30-day moratorium on November 17, 2020. தற்காலிகத் தடை மற்றும் உடனடி நடவடிக்கை: கடுமையான நிர்வாகச் சீர்குலைவுகள், எதிர்மறை நிகர மதிப்பு மற்றும் 24%-ஐத் தாண்டிய மொத்த வாராக்கடன்களை எதிர்கொண்டதால், நவம்பர் 17, 2020 அன்று LVB-ஐ ஒரு குறுகிய 30 நாள் தற்காலிகத் தடையின் கீழ் RBI வைத்தது. मोराटोरियम और त्वरित कार्रवाई: गंभीर प्रशासनिक विफलता, नकारात्मक कुल संपत्ति और 24% से अधिक सकल एनपीए का सामना करते हुए, RBI ने 17 नवंबर 2020 को LVB पर 30 दिनों का संक्षिप्त मोराटोरियम लगाया।

• First Cross-Border Resolution: Instead of forcing a state-owned bank to absorb the losses, the RBI invoked Section 45 to merge LVB into DBS Bank India Limited (DBIL), the wholly owned subsidiary of Singapore’s DBS Group. முதல் எல்லை தாண்டிய தீர்வு: அரசுக்குச் சொந்தமான வங்கியை இந்த இழப்புகளை ஏற்குமாறு கட்டாயப்படுத்துவதற்குப் பதிலாக, சிங்கப்பூரின் டிபிஎஸ் குழுமத்தின் முழு உரிமையுடைய துணை நிறுவனமான டிபிஎஸ் பேங்க் இந்தியா லிமிடெட் (DBIL) உடன் LVB-ஐ இணைக்க பிரிவு 45-ஐ RBI செயல்படுத்தியது. पहला सीमा-पार समाधान: किसी सरकारी बैंक को नुकसान वहन करने के लिए मजबूर करने के बजाय, RBI ने सिंगापुर के डीबीएस समूह की पूर्ण स्वामित्व वाली सहायक कंपनी डीबीएस बैंक इंडिया लिमिटेड (DBIL) में LVB का विलय करने के लिए धारा 45 लागू की।

• Capital Infusion: DBS Group injected ₹2,500 crore in fresh equity, completely absorbing LVB’s branch network and protecting all retail depositor savings without deploying a single rupee of Indian taxpayer money. மூலதன உட்செலுத்தல்: டிபிஎஸ் குழுமம் புதிய பங்கு மூலதனமாக ₹2,500 கோடியை உட்செலுத்தி, LVB இன் கிளை நெட்வொர்க்கை முழுமையாக இணைத்துக் கொண்டதுடன், இந்திய வரி செலுத்துவோரின் ஒரு ரூபாயைக் கூடப் பயன்படுத்தாமல் சில்லறை வைப்பாளர்களின் அனைத்து சேமிப்புகளையும் பாதுகாத்தது. पूंजी निवेश: डीबीएस समूह ने ₹2,500 करोड़ की नई पूंजी डाली, LVB के शाखा नेटवर्क को पूरी तरह समाहित किया और भारतीय करदाताओं का एक भी रुपया खर्च किए बिना सभी खुदरा जमाकर्ताओं की बचत सुरक्षित की।

Analogy · Merging Local Irrigation Canals into a Regional Canal Grid Expand analogy

Think of multiple small village irrigation canals operated independently by individual panchayats. Each small canal struggles during severe droughts, maintains separate pumping motors with duplicate fuel expenses, and cannot irrigate a massive industrial farm on its own. When the state integrates them into a unified regional canal grid, water reserves (capital) are pooled together, pumping maintenance costs (operating overheads) drop significantly, and the combined water flow becomes powerful enough to supply massive agricultural projects and withstand severe seasonal shortages.

Key Takeaways

முக்கிய அம்சங்கள் मुख्य बिंदु

• The structural consolidation of Indian public sector banks reduced the total number of state-owned banks from 27 in 2017 to 12 in 2020, creating six consolidated anchor banks and six standalone banks. இந்திய பொதுத்துறை வங்கிகளின் கட்டமைப்பு ஒருங்கிணைப்பு, அரசுக்குச் சொந்தமான வங்கிகளின் மொத்த எண்ணிக்கையை 2017 இல் இருந்த 27 இலிருந்து 2020 இல் 12 ஆகக் குறைத்து, ஆறு ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட முதன்மை வங்கிகளையும் ஆறு தனித்தியங்கும் வங்கிகளையும் உருவாக்கியது. भारतीय सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों के संरचनात्मक एकीकरण ने सरकारी बैंकों की कुल संख्या को 2017 में 27 से घटाकर 2020 में 12 कर दिया, जिससे छह समेकित एंकर बैंक और छह स्टैंडअलोन बैंक बने।

• The Narasimham Committee II (1998) provided the original structural blueprint for Indian bank consolidation, recommending a three-tier banking system to build global scale and eliminate operational redundancies. நரசிம்மம் குழு II (1998) உலகளாவிய அளவை உருவாக்கவும் செயல்பாட்டுத் தேவையற்ற சுமைகளைக் களையவும் மூன்று அடுக்கு வங்கி முறையைப் பரிந்துரைத்து, இந்திய வங்கி ஒருங்கிணைப்புக்கான அசல் கட்டமைப்பு வரைபடத்தை வழங்கியது. नरसिम्हम समिति II (1998) ने वैश्विक पैमाना तैयार करने और परिचालन संबंधी दोहराव को समाप्त करने के लिए त्रि-स्तरीय बैंकिंग प्रणाली की सिफारिश करते हुए भारतीय बैंक एकीकरण के लिए मूल संरचनात्मक रूपरेखा प्रदान की।

• Voluntary amalgamations of banking companies are governed by Section 44A of the Banking Regulation Act, 1949, whereas compulsory distress-driven mergers are executed under Section 45. வங்கி நிறுவனங்களின் தானாக முன்வந்த இணைப்புகள் வங்கி ஒழுங்குமுறைச் சட்டம், 1949 இன் பிரிவு 44A மூலம் நிர்வகிக்கப்படுகின்றன; அதே நேரத்தில் நிதி நெருக்கடி சார்ந்த கட்டாய இணைப்புகள் பிரிவு 45 இன் கீழ் செயல்படுத்தப்படுகின்றன. बैंकिंग कंपनियों के स्वैच्छिक समामेलन बैंकिंग विनियमन अधिनियम, 1949 की धारा 44A द्वारा शासित होते हैं, जबकि संकट-प्रेरित अनिवार्य विलय धारा 45 के तहत निष्पादित किए जाते हैं।

• In the 2017 SBI consolidation, State Bank of India absorbed five associate banks and Bharatiya Mahila Bank, expanding its balance sheet beyond ₹30 lakh crore and entering the top 50 global banks. 2017 SBI ஒருங்கிணைப்பில், பாரத ஸ்டேட் வங்கி ஐந்து இணை வங்கிகளையும் பாரதிய மகிளா வங்கியையும் தன்னுள் இணைத்துக் கொண்டு, தனது இருப்புநிலைக் குறிப்பை ₹30 லட்சம் கோடிக்கு மேல் விரிவுபடுத்தி உலகின் முதல் 50 வங்கிகளுக்குள் நுழைந்தது. 2017 के SBI एकीकरण में, भारतीय स्टेट बैंक ने पांच सहयोगी बैंकों और भारतीय महिला बैंक का विलय किया, जिससे उसकी बैलेंस शीट ₹30 लाख करोड़ से अधिक हो गई और वह दुनिया के शीर्ष 50 बैंकों में शामिल हो गया।

• In the 2019 Bank of Baroda consolidation, Bank of Baroda absorbed Vijaya Bank and Dena Bank in India’s first three-way public sector bank merger, resolving Dena Bank’s Prompt Corrective Action restrictions. 2019 பேங்க் ஆஃப் பரோடா ஒருங்கிணைப்பில், இந்தியாவின் முதல் முத்தரப்பு பொதுத்துறை வங்கி இணைப்பில் பேங்க் ஆஃப் பரோடா விஜயா வங்கி மற்றும் தேனா வங்கியை இணைத்துக் கொண்டது; இது தேனா வங்கியின் உடனடி திருத்த நடவடிக்கை கட்டுப்பாடுகளுக்குத் தீர்வு கண்டது. 2019 के बैंक ऑफ बड़ौदा एकीकरण में, बैंक ऑफ बड़ौदा ने भारत के पहले त्रि-पक्षीय सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक विलय में विजया बैंक और देना बैंक का विलय किया, जिससे देना बैंक के PCA प्रतिबंधों का समाधान हुआ।

• In the 2020 mega-merger, ten public sector banks were consolidated into four anchor institutions: PNB absorbed OBC and United Bank, Canara Bank absorbed Syndicate Bank, Union Bank absorbed Andhra Bank and Corporation Bank, and Indian Bank absorbed Allahabad Bank. 2020 மெகா இணைப்பில், பத்து பொதுத்துறை வங்கிகள் நான்கு முதன்மை வங்கிகளாக ஒருங்கிணைக்கப்பட்டன: PNB வங்கி OBC மற்றும் யுனைடெட் வங்கியை இணைத்தது, கனரா வங்கி சிண்டிகேட் வங்கியை இணைத்தது, யூனியன் வங்கி ஆந்திரா வங்கி மற்றும் கார்ப்பரேஷன் வங்கியை இணைத்தது, மற்றும் இந்தியன் வங்கி அலகாபாத் வங்கியை இணைத்தது. 2020 के महा-विलय में, दस सार्वजनिक क्षेत्र के बैंकों को चार एंकर संस्थानों में समेकित किया गया: PNB ने OBC और यूनाइटेड बैंक का विलय किया, केनरा बैंक ने सिंडिकेट बैंक का विलय किया, यूनियन बैंक ने आंध्रा बैंक और कॉर्पोरेशन बैंक का विलय किया, और इंडियन बैंक ने इलाहाबाद बैंक का विलय किया।

In the next chapter, we will explore the establishment, preamble, and statutory ownership structure of the Reserve Bank of India. அடுத்த அதிகாரத்தில், இந்திய ரிசர்வ் வங்கியின் தோற்றம், முன்னுரை மற்றும் சட்டப்பூர்வ உரிமைத்துவக் கட்டமைப்பை நாம் ஆராய்வோம். अगले अध्याय में, हम भारतीय रिज़र्व बैंक की स्थापना, प्रस्तावना और वैधानिक स्वामित्व संरचना का अध्ययन करेंगे।